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Capacitación

  • Identificando las auténticas necesidades del cliente de HR

    ¿Sabemos qué es lo que realmente quiere nuestro cliente de HR? ¿Cuáles son los productos y servicios que necesita que Gestión Humana le ofrezca?

    Compartimos aquí unas breves reflexiones y herramienta para comprender qué es lo que necesita nuestro cliente. Esta es una técnica que frecuentemente utilizamos para comprender qué es lo que HR Analytics debe ofrecer, pero aplica a cualquier proceso de HR o de otras áreas.

    Ideas claves para convertirnos en auténticos socios estratégicos del negocio. Pensemos caminos para ser HRBP con auténtico impacto (desde People Analytics o cualquier otro proceso)

    ¿Necesitás ayuda en estos temas? ¡Consultanos! Utilizamos las mejores prácticas y técnicas diversas para responder de manera efectiva a los desafíos de la Gestión de Personas. Consultanos haciendo click aquí. Te ofrecemos capacitación y consultoría en estas disciplinas. 

     

  • Inteligencia Artificial y Recursos Humanos – Desafíos principales

    Inteligencia Artificial y Recursos Humanos – Desafíos principales

    Se habla del uso de Inteligencia Artificial en el trabajo de Gestión Humana, como si fuese una meta a la que se deba llegar para estar actualizado y sentar una diferencia en el mercado. ¿Pero todos sabemos de qué hablamos cuando nos referimos a IA?

    IA es el uso de ciertas tecnologías que permiten que un computador realice actividades que, de forma tradicional, requerirían de habilidades cognitivas. Lo interesante del uso de IA en GH es que permite explicar distintos sucesos y predecir resultados dentro de la organización.

    Para entender el recorrido hacia la IA se puede seguir su ciclo de vida, en relación con algunas características propias del trabajo de GH.

    Cuadro IA

    Operaciones: son las actividades que a diario realizamos. No es un misterio que un porcentaje importante del presupuesto de las compañías se destina a estas labores, siendo esto un motivo de reclamo al área. Será atractivo para el negocio explicar y predecir desempeño, potencial y la rotación, en la medida en la que pueda mejorar esos procesos y resultados, mientras disminuye gastos innecesarios.

    Generación de datos: las distintas operaciones de HR (reclutamiento, selección, capacitación, desarrollo, gestión del desempeño, compensaciones y beneficios) generan todo tipo de datos: texto, grabaciones, números. En circunstancias ideales, estos datos están contenidos en HRIS, ATS u otras tecnologías, que son el input más importante en esta fase. Sin suficientes datos resulta imposible avanzar en el ciclo.

    Machine Learning: Es la utilización de algoritmos -secuencia de pasos determinados- que al ir recibiendo o procesando datos identifican patrones. Es por eso que también son entendidos como “aprendizaje estadístico”. Mediante un conjunto de secuencias de análisis estadístico aprenden y generalizan. Lo interesante del Machine Learning es que a medida que recibe más datos, mejora su capacidad de “comprender” el fenómeno que debe aprender. Un ejemplo de ello son los chatbots, que a medida que más interactúan con sus usuarios, mejor capacidad de respuesta desarrollan.

    Toma de decisiones: una vez se han generado datos en el desarrollo de las operaciones de GH y se ha implementado alguna técnica de Machine Learning, se usan los hallazgos de los modelos de para mejorar las operaciones del día a día (por ej. automatizarlas).

    Conociendo ahora algunas bases de la IA y particularmente del Machine Learning, es oportuno cuestionarse si efectivamente la Gestión Humana está en la lista de prioridades del negocio, si se generan y capturan los datos necesarios para mejorar los procesos, y en todo caso si hay suficientes datos para avanzar en un trabajo analítico. Antes de incursionar en Machine Learning, es prioridad reflexionar sobre esto, sin olvidar el análisis costo/beneficio.

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  • Kirkpatrick y sus 4 niveles (de evaluación de la capacitación)

    Esta vez desde Santiago de Chile, te contamos sobre uno de los modelos más reconocidos para evaluar la capacitación. Donald Kirckpatrick desarrolló un modelo de cuatro niveles que nos permiten indagar sobre distintos aspectos luego de ofrecer una capacitación.

    El primer nivel es la satisfacción o reacción, que se refiere a la respuesta inmediata del participante luego de haber realizado un curso. El segundo nivel es el aprendizaje o contenido visto en la capacitación. Cuando los contenidos son conceptuales, este tipo de evaluación resulta sencilla de realizar. Con esto nos referimos por ej. a recordar normativa o conceptos, entre otros ejemplos. Podría ser evaluar si el participante de una capacitación de seguridad sabe cómo actuar en caso de cierto tipo de alarma. La utilización de este nivel se puede dificultar cuando los contenidos de la capacitación son procedimentales y/o actitudinales (por ej. observar aprendizajes en el caso de una capacitación de liderazgo).

    Un tercer nivel implica determinar si hubo algún cambio conductual después de la capacitación. Para evaluarlo de la mejor forma, es ideal contar con la observación de un tercero y no recurrir a autoevaluaciones. Finalmente, Kirkpatrick propone realizar una evaluación de resultados en donde se ve si la capacitación dada tuvo el impacto esperado.

    Autores posteriores como Phillips, han propuesto calcular el retorno de la inversión de la capacitación. Este nuevo nivel es el que ha tenido un impacto profundo en las expectativas de qué hay que evaluar de la capacitación. Lograrlo de es de altísima complejidad, y frecuente no es factible. Algunos autores trabajan hoy en día en la utilización del “Utility Analysis” como un camino para poder lograrlo. A su vez Philips cambió el concepto del nivel 3 de cambio conductual a transferencia es decir si la persona aplica o no en su puesto de trabajo lo que vio en formación.

    Más allá de los 4 niveles de Kirkpatrick, debemos pensar qué es lo que tiene sentido evaluar en las actividades que se ofrecen a nuestros colaboradores. De esta forma, podremos estar ofreciendo al negocio una perspectiva nueva o diferente sobre lo que hacemos.

    Evaluar el retorno de la inversión de la capacitación es claramente algo que nos atrae, pero de por si tenemos temas que no merecen ser descuidados como lo es lograr que la capacitación se transfiera. ¿De qué sirve evaluar el ROI si lo que se trabajó en capacitación no fue aplicado? En este punto si hay mucho trabajo e investigación desarrollada, identificando qué factores favorecen o inhiben la transferencia -por ej. apoyo organizacional-. Pero eso es tema de otra publicación.

    ¿Necesitás ayuda en estos temas? ¡Consultanos! Utilizamos las mejores prácticas y técnicas para responder de manera efectiva a tus desafíos. Consultanos haciendo click aquí.

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  • La Cara Oculta de Analytics

    Al trabajar con proyectos de Analytics, hay algunas cuestiones que se dejan de lado o que se menosprecian y que deben ser consideradas. Esa cara oculta de Analytics es la que te invitamos a conocer para que entiendas que Analytics es más que datos.

    Tomamos algunos ejemplos del libro Correlaciones Espureas de Tyler Vigen para ilustrar correlaciones estadísticas extrañas. Con ellas te mostramos que la correlación no implica causalidad o explicación de lo que estamos estudiando. Este caso es un claro ejemplo del uso incorrecto de la estadística, por lo que debemos tener cuidado y estar atentos a cómo usamos las herramientas con las que trabajamos para no llegar a conclusiones incorrectas.

    Una práctica recomendable para no caer en este error es trabajar de a dos personas cuando se trabaja con datos. Así nos aseguramos de que la otra persona entienda cómo estamos utilizando e interpretando la información. Justamente, la interpretación y distinción entre lo que dice y lo que no dice un dato es otro tema con el que se debe estar atento al trabajar con Analytics.

    También debemos cuestionar el supuesto generalizado sobre la distribución normal que siguen los datos en Gestión Humana. La realidad es que gran parte de los datos de Psicología Organizacional y de Recursos Humanos no siguen la distribución normal, entonces ¿estamos usando las herramientas adecuadas para medir/evaluar nuestros procesos? ¿sabemos sobre qué supuestos están elaborados los tests que implementamos?

    Otro tipo de supuestos con los que hay que tener son los prejuicios o sesgos de la empresa relacionados con la cultura, el desempeño, el potencial, la edad, el modelo de competencias, entre otros. Si consideramos estos sesgos, podemos entender con qué ojos la gente va a ver los datos y las conclusiones a las que lleguemos.

    El 90% de los datos que tenemos son basura. Muchas veces nos preocupamos por juntar datos, pero no podemos responder si lo que guardamos realmente nos van a servir para responder las preguntas que nos preocupan.

    Analytics entonces implica saber usar de forma correcta las herramientas estadísticas y conocer sus supuestos, así como saber cómo interpretar de forma acertada los datos y reconocer los prejuicios que pueden teñir nuestras interpretaciones sobre ellos.

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  • La continuación del estudio del Contrato Psicológico: Contratos Idiosincráticos

    Uno de los temas fundamentales que hacen a la dinámica de la relación con las personas en las organizaciones.  Para ello, retomamos a Denise Rousseau y el concepto de I-DEALS o contratos idiosincráticos.

    Partimos del concepto de contrato psicológico de Schein, definido como el conjunto de expectativas tácitas que se generan entre el empleado y la organización al momento del ingreso a la misma. Más allá de eso, los contratos idiosincráticos se refieren a cómo se van generando acuerdos específicos entre una persona y la organización. Estas particularidades con las que nos encontramos a diario en el mundo del trabajo son, por ejemplo, la posibilidad de entrar más tarde o de salir más temprano. En ocasiones, la misma organización puede estar promoviendo el contrato idiosincrático, y en otras, será la persona la que se encargue de desarrollarlo.

    ¿Por qué se formulan este tipo de contratos? Generalmente se propician porque la organización cree que la persona vale la pena, que tiene potencial o que posee un talento escaso. Por esto le empezamos a otorgar ciertos beneficios que hacen a su relación particular con la organización.

    El aporte de Rousseau nos conduce a no descuidar algo que cada día sucede más. El trabajo está cambiando de manera rotunda y la relación que tenemos las personas con la organización también.

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  • La habilidad de la que todos hablan y que todo líder debe conocer: Learning Agility

    El entorno actual exige que los líderes trabajen bajo incertidumbre, resuelvan problemas antes impensados, y se enfrenten al desafío de trabajar en áreas fuera de su conocimiento. Es por eso que entra en juego la capacidad de aprender en condiciones de cambio y la conocida Learning Agility: la habilidad de aprender cuando menos se lo espera.

    No hace falta estar en un contexto específico de aprendizaje para conocer nuevas formas de trabajar o de abordar un problema. En las experiencias del día a día puede encontrarse el espacio para aprender y sumar conocimientos que permitan asumir los desafíos propios de este contexto.

    Para saber si cuentas con la capacidad de poner en juego tu Learning Agility, considera las siguientes características:

    • Tienes la capacidad de reflexionar sobre experiencias pasadas para identificar aprendizajes que puedas usar en el futuro. Puedes entender qué hubieras hecho diferente y qué volverías a hacer para conseguir el resultado deseado.
    • Puedes encontrar personas con quienes puedes explorar nuevas y mejores formas de trabajar.Hablar con colegas y clientes acelera nuestro potencial de aprendizaje. Entre más diversa sea tu red, más posibilidades tendrás de explorar otras alternativas que no hubieras considerado antes.
    • Tienes la capacidad de anticiparte a necesidades futuras que te permitan adaptarte al cambio.Concentrarse intencionalmente en las situaciones que están por llegar amplía la flexibilidad cognitiva. Además, podemos aprovechar nuevas oportunidades para innovar y mejorar antes que los demás lo hagan.

    Si por el contrario constantemente te aferras a la expresión “así siempre se hicieron las cosas acá”, te inclinas por el curso de acción que consideras más sencillo y poco desafiante, e intentas evitar desafíos al responsabilizar a personas y al contexto por la exigencia de cambio, será baja tu Learning Agility. En estos escenarios es limitada la capacidad de innovar, de aprender de los errores y de sumarse al cambio.

    Anímate a evaluar tu Learning Agility como líder y no dejes que los viejos hábitos, el miedo al error y tus supuestos sobre el contexto te impidan aprovechar las posibilidades de aprendizaje que día a día se presentan en tu trabajo.

     

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  • La Regla De Los Dos Minutos

    No solo trabajamos en temas de HR Analytics. Empezamos con temas de Capacitación, Desarrollo y Evaluación, y parte de nuestra agenda de trabajo y desarrollo sigue vinculado a esos temas.

    Hace algunos años un cliente nos solicitó una capacitación en Administración del Tiempo, tema que cuando fue nombrado, no recordábamos cuándo habíamos dictado por última vez una capacitación sobre la temática. Pero el cliente nos comentaba que seguía siendo una inquietud de muchas personas de la empresa.

    Siguiendo nuestro enfoque y metodología del trabajo, comenzamos a buscar modelos vigentes y actuales sobre el tema, y nos encariñamos con Get Things Done, modelo publicado por Paul Allen en un libro que fue best seller. Es así como nació “Tiempo Productivo”, que no se enfoca tanto en la administración del tiempo (no insistamos con lo “Urgente” y “Prioritario”), sino en la Productividad Personal. El modelo resultó ser una práctica de inmediata aplicación, ágil y que responde a la vida personal y laboral de todos los participantes.

    Entre los diversos elementos del modelo, quizás el más atractivo y a su vez más sencillo, es la regla de los 2 minutos. ¿Qué dice esa regla? Al recordar algún tema pendiente (o una idea/acción nueva) que requiera aprox. un máximo de 2 minutos, hay que actuar inmediatamente.

    No hay que postergar la acción, hay que efectuarla en el mismo momento que uno la recuerde. Es un pequeño hábito, que incluso uno no reconoce, pero el implementarlo lo cambia todo. Verás que tus cosas avanzarán mucho más rápido. El gran desafío es romper el automatismo de querer postergar.

    Te invitamos aprobarlo, y verás que las cosas comenzarán a cambiar..

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  • La técnica del Secreto - Influencia y Persuasión

    El concepto de influencia y persuasión se ha ido investigando bastante en los últimos quince años en el marco de la psicología social. Robert Cialdini define seis principios que están en juego para influir y persuadir a otros.

    Uno de ellos es la reciprocidad, es decir cuando le entregamos algo a otro, esa persona se siente obligado a responder a lo que le dimos para mantener el balance. La validación socialtiene que ver con cómo queremos ser reconocidos por otros o incluso ser parte de la norma, mientras que la escasez alude al mensaje tradicional de “si no lo compras ahora o no lo usas ahora, después no va a estar”.  El compromiso/consistencia, la autoridady el atractivoson también principios claves para entender cómo persuadir a alguien.

    Hay varias técnicas que se usan para apresurar la toma de decisiones al intentar influir a alguien. Una de las que propone Cialdini es la Técnica del secreto, es decir contarle algo con detalles a una persona, afirmando que es la única que lo sabe. Al hacer esto, se genera un vínculo particular con esta persona, pues se siente obligado a responder a la exclusividad con la que se recibió el secreto.

    Vemos que lo que está en juego en la influencia son los vínculos que se generan entre las personas y el grupo. Esta y otras técnicas nos permiten pensar en cómo lograr que ideas, conceptos o proyectos que para nosotros son importantes puedan entrar en el juego del otro.

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  • Malas Decisiones - Dos ejemplos para pensar

    Durante la Segunda Guerra Mundial, se comenzó una iniciativa para reducir la cantidad de bombarderos derribados por el enemigo. Para ello los Aliados tomaron nota de  dónde sufrían más daños los aviones que regresaban. La lógica de ello era que con esos datos podrían tomar una decisión de qué partes reforzar del avión y reducir así las bajas.

    El esquema que resultó de aquel análisis fue lo siguiente: 

    Bombarderos Guerra Mundial Sesgos

    Para muchos la conclusión era obvia: se trataba de reforzar las puntas de las alas, los timones y el centro del avión, que, de acuerdo al esquema, era donde más disparos recibían los aviones.

    Abraham Wald, un estadístico que trabajaba para defensa, hizo una observación totalmente opuesta a lo que se pensaba: propuso reforzar la cabina, los motores y la parte trasera del cuerpo.

    ¿Por qué reforzar esas áreas donde no observaba impacto alguno? Lo que no habían considerado el resto es que había un sesgo clave al hacer el análisis: soloo estaban observando los aviones que regresaban. Wald supuso que la distribución de los impactos sería más o menos homogénea.

    Todos veían en estos esquemas impactos en las zonas que no eran vitales. Entonces, a pesar de sufrir grandes daños, los aviones conseguían volver a base. En cambio, si un avión recibía grandes daños en cabina, motores y cola, era derribado y consecuentemente, al no poder regresar a base, no eran considerados en el estudio.

    Un problema similar ocurrió durante la Primera Guerra Mundial, cuando se introdujeron los cascos en el ejército británico. Hasta ese momento, los soldados llevaban un gorra. Lo mismo ocurría en otros ejércitos, como en el alemán o francés. .

    Cascos Guerra Mundial

    Se observó que las heridas en la cabeza aumentaron con la introducción del casco. Cuando un soldado que llevaba gorra recibía un impacto en la cabeza, probablemente moría. Al recibir el mismo impacto llevando un casco, tenía más posibilidades de sobrevivir.

    Casco Trincheras

    Es decir, los soldados no recibían más heridas. Lo que ocurrió es que tenían más posibilidades de sobrevivir a heridas que de otra forma serían mortales. Este tipo de situaciones se conocen como "sesgo de supervivencia". Nos permite explicar (en parte) por qué hasta hace poco no había tanta hipertensión, diabetes, cáncer u otras enfermedades parecidas. No es que no existieran antes, lo que ocurría es que la esperanza de vida no era suficientemente alta. La gente moría pronto, y no daba tiempo a que estas enfermedades aparecieran.

    Creemos que estos ejemplos son fantásticos para hacernos pensar acerca de cómo tomamos decisiones. No se trata solo de que tengas muchos datos, sino cómo abordás el análisis de los mismos, y te cuidás de evitar caer en alguno de los diversos sesgos cognitivos existentes. 

    ¿Necesitás ayuda en estos temas? ¡Consultanos! Utilizamos las mejores prácticas y técnicas diversas para responder de manera efectiva a los desafíos de la Gestión de Personas, el Análisis de la Información y la implementación de (HR) Analytics. Consultanos haciendo click aquí. Te ofrecemos capacitación y consultoría en estas disciplinas. 
  • Malas Decisiones: El Sesgo de Disconformidad

    Los sesgos cognitivos afectan constantemente las decisiones que tomamos. No es un capricho de nuestra mente, sino una consecuencia del sistema que nos permite ir por la vida actuando y respondiendo a las situaciones que debemos enfrentar y resolver.

    Es por eso que es aprender los sesgos para tener mayor capacidad de identificar situaciones en las que pudiesemos estar concluyendo de manera incorrecta.

    Hoy te presentamos el Sesgo de Disconformidad. 

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  • Medir y predecir no combinan

    Cuando alguien habla sobre su interés en implementar o desarrollar algún proyecto de HR Analytics, por lo general comenta que quieren medir y revisar sus indicadores, para posteriormente predecir conductas o anticipar comportamientos. La verdad es que cuando hablamos de indicadores no podemos hablar de predicción.

    Por un lado, está el Analytics de índole descriptivo con el que podemos ver quiénes faltan, cuántas veces falta, qué días faltan o quiénes se van de la compañía, por ejemplo. Al describir trabajamos con indicadores que miden una variable en particular, y para ello recurrimos a la estadística univariada o bivariada.

    Otra parte del trabajo se refiere al Analytics predictivo, que nos permite anticipar comportamientos. En este nivel se trabaja con estadística multivariada para usar datos que nos lleven a encontrar modelos, es decir la combinación de variables que explican un problema.

    Por supuesto que HR Analytics implica tanto la medición como la predicción, pero cada acción se refiere a un nivel de complejidad distinto. Además, es importante reconocer que para estos proyectos es fundamental la calidad de los datos del negocio, pues son la fuente de nuestro trabajo.

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  • No Insistas con el ROI de la Capacitación

    Hay muchos temas pendientes en la Gestión Humana. Como también hay temas que todos quieren resolver: y en esos siempre hay algunos que dicen tener un camino para llegar a destino, pero finalmente cuando vemos en detalle, su factibilidad entra en duda. Y en el caso de la Capacitación, no hay dudas de cuál es el gran asunto que todos quieren resolver: El ROI de la Capacitación.

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    En esto nuestra postura quizás es diferente a la de muchos. ¿Qué pensamos? No insistas con el ROI de la capacitación. ¿Por qué decimos eso (enunciado por el cual muchos nos pondrán como extraños profesionales de la disciplina)? A continuación te lo explicaremos.

    Sin duda alguna hay un antes y después de Donald Kirkpatrick. Este referente llegó en su momento con su modelo de los 4 niveles de la evaluación de la capacitación y de ahí todo fue diferente. ¿Qué planteó? Que la capacitación puede (y debe) ser evaluadad en 4 dimensiones. Atención. Porque a veces se le cambian los nombres por no haber leído la fuente original (El libro de Kirkpatrick fue publicado en español por Gestión 2000 bajo el nombre de Evaluación de Acciones Formativas) 

    1.  Evaluación de la Reacción
    2. Evaluación del Aprendizaje
    3. Evaluación de la Conducta
    4. Evaluación de los Resultados

     Después esto pasó a tener mayores complejidades  cuando Philips le sumó un quinto nivel: la evaluación del "Return of Investment" (ROI) de la capacitación, que implica evaluar la relación entre el beneficio que brinda la capacitación vs. el costo que tuvo.

    Sin duda alguna es algo que toda persona en el ámbito empresario le gustaría conocer. Pero cuando comenzamos con los aspectos metodológicos y prácticos para poder obtener ese número, vemos que no es tan sencillo, especialmente considerando gran parte de la oferta de capacitación de toda empresa, donde es difícil cuantificar adecuadamente y finalemente poder hacer las estimaciones deseadas. Comienzan a surgir un sinfín de variables, entre otras complicaciones, que influyen en el problema, y las buenas intenciones del ROI quedan olvidadas.

    No significa que esté todo perdido. Siguen habiendo referentes que están considerando abordajes para poder hacer la estimación (por ej. Holton, utilizando el modelo de "Utility Analysis", para el cual usa como referencia una publicación al respecto de J. Boudreau). 

    Pero más allá de la factibilidad de ese indicador, hay un punto que queda olvidado en tanta obsesión (y decepción) por obtenerlo... ¿Qué sentido tiene evaluar el ROI si la capacitación no fue "transferida"? ¿No debería ser nuestra primera preocupación el lograr que los participantes de cada acción de capacitación finalmente apliquen lo visto a su trabajo diario? Finalmente el problema de la transferencia ha sido olvidado en la práctica, a pesar de ser nombrada como un tema relevante por los practicioners.

    • En ese ámbito hay muchos estudios desconocidos por los profesionales de la Gestión Humana. El corpus de investigación en Learning Analytics, la parte específica de HR Analytics (o People Analytics, según cómo prefieras llamarlo) ha estudiado el tema, y hay mucha literatura científica que presenta interesantes conclusiones de cuáles son los factores claves para facilitar u obstaculizar que la capacitación sea utilizada. Algunas de las dimensiones relevantes para ello incluyen
    • Apoyo Organizacional (Según el trabajo, esto incluye pares y/o jefes)
    • Autoeficacia
    • Locus de Control
    • Satisfacción con la Capacitación
    • Posibilidad de Aplicación
    • Orientación a las Necesidades del Trabajo

     Sigueindo este enfoque, el trabajo académico también ha tenido otros avances, construyendo instrumentos para poder evaluar esas dimensiones, muchos de los cuales ya han sido validados, constituyendo así potentes herramientas para tomar mejores decisiones en el ámbito de la Capacitación (y más aún si es combinada con otras fuentes de datos). Esto nos permiten intervenir de manera inmediata para poder facilitar que los participantes utilicen sus aprendizajes, los cuales tanto costo tienen para las empresas (y personas, quienes deben esforzarse para aprender). La encuesta de satisfacción ya ha sido ampliamente superada, pero pocos han cambiado el enfoque, entendiendo que es solo una fuente adicional de información.

    HR Analytics / People Analytics tiene mucho para aportar a empresas y personas. A pesar de que no se lo sepa, ya hay mucho camino recorrido, el cual puede ser aprovechado. Se trata no solo de saber aplicar técnicas de análisis de datos, sino también saber encontrar que sabe la ciencia, y la Gestión Humana / Recursos Humanos, todavía no ha aplicado.

     

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  • Potenciá tu Desarrollo Profesional: El Canvas. Revisá tu propuesta de valor personal y actuá.

    Nada mejor que una buena teoría decía Kurt Lewin (uno de los más importantes psicólogos de la historia) Te presentamos el CANVAS, una herramienta que nos encanta para utilizar en actividades de (auto) desarrollo personal/profesional.

     

    Personal Canvas

     

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  • Potencial, Desempeño, Desarrollo y Gestión de Talento: cada cosa a su lugar

    En nuestras últimas reuniones terminamos conversando sobre múltiples aspectos y conceptos de la Gestión del Talento: Potencial, Cuadros de Reemplazo, Planes de Sucesión, Desempeño / Performance, Competencias, Aspectos Cognitivos, Personalidad, Motivación y Aspiración.

    Vemos que se generan muchas confusiones y a veces el desconocimiento del estado del arte (lo que la ciencia ya ha aprendido, sin importar opiniones o posturas personales), tiene como resultados situaciones en las que se toman decisiones incorrectas. Más allá de invitarte a recorrer nuestro blog con conocimiento y aprendizaje sobre estos temas, te compartimos aquí algunas ideas simples pero relevantes. 

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  • Predecir Desempeño - Lo que la Ciencia sabe y HR no

    ¿Te aseguras de tener buenos datos para tomar las mejores decisiones en Selección y la predecir el Desempeño? Schmidt y Hunter revisaron en  1998 las herramientas que se han usado en los último 85 años para el proceso de Selección. Luego Schmidt amplió el estudio 2013, totalizando una revisión de 100 años de investigación. Y en este año Salgado actualiza todo el estudio previo. Te contamos los hallazgos más importantes de sus investigaciones y la relevancia de las habilidades cognitivas para predecir el desempeño de manera adecuada. Conocer lo que la Ciencia sabe nos lleva a pensar qué datos realmente son importantes para la implementación de HR Analytics en tu organización.

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  • Presentaciones para recordar

    En esta oportunidad te queremos compartir uno de los libros que más usamos para pensar nuestras capacitaciones: Presentation Zen de Garr Reynolds.  Este autor nos permite pensar distintos conceptos para la realización de presentaciones efectivas.

    La propuesta de Reynolds no se centra en la oratoria, sino inicialmente en saber qué es lo que se quiere presentar. Si se entiende cuál es el mensaje que se quiere dejar, se podrá tener un foco claro sobre el cual trabajar. También destaca las diferencias entre ayuda visual, presentador y entregable/informe. Es importante identificar cada concepto para no caer en el error más común: hacer slides agotadoras de ver, similares a una enciclopedia.

    Las ayudas visuales no son un documento para entregar, ni el sustituto de quien realiza la presentación. Si las diseñamos correctamente, evitaremos el efecto teleprompter, y tendremos imágenes que acompañan el mensaje del presentador. Una ayuda visual no debe robar el lugar de la persona que hace la presentación.

    Otras características que desarrolla Reynolds son la simpleza y el minimalismo. Recomienda que las ayudas visuales no se deben recargar demasiado, incluso propone dejar espacios en blanco pues pueden facilitar la transmisión del mensaje.

    Este modelo es una buena herramienta de referencia para entender las presentaciones. Es una propuesta diferente pero efectiva que focaliza en el mensaje claro, en el diseño simple pero justo, y en la función de la ayuda visual como acompañante del discurso.

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  • Que los indicadores no te coman a la estrategia

    Insistimos constantemente en esto: Cuando pensamos en indicadores no se trata solo de medir. Entre otras cosas, y especialmente, el indicador es una decisión de conductas que queremos promover, ya que si lo medimos, y se sabe que se mide (y más importante aún, se premia en función de ello), estaremos incentivando que las personas de la organización actúen para que ese indicador de "bien".

    Pero a su vez, como también lo señala el último artículo de la HBR (para ver el mismo haz clic aquí), no estar atento a qué indicadores uno selecciona, puede tener riesgos a nivel de estrategia. ¿Medimos para promover el desarrollo o cumplimiento de la estrategia? ¿O nuestros indicadores son un desvío de la misma?

    Compartimos aquí algunas observaciones para definir indicadores con sabiduría. 

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  • Revisando el concepto de Personalidad y la posibilidad del cambio

    El concepto de personalidad siempre es un tema de conversación y discusión. Por ej. términos como extrovertidos e introvertidos pasaron a ser parte de las conversaciones entre amigos, o de cualquier persona que no sea especialista en psicología. 

    ¿Pero efectivamente qué significa e implica ser extrovertido o introvertido? Piaget decía que el problema de la Psicología es que todos se sienten habilitados para hablar acerca de ella. En esta charla TED, Brian Little, investigador de la Psicología de la Personalidad vuelve a revisar estos conceptos fundamentales de la disciplina, y la factibilidad del cambio. 

     

     

     ¿Necesitás ayuda en estos temas? ¡Consultanos! Instare trabaja en poder utilizar y aprovechar lo que la ciencia investiga para ayudar a personas y organizaciones trabajando en temas de Capacitación, Consultoría en Gestión de Personas, Desarrollo, Evaluación y HR Analytics. Consultanos haciendo click aquí.

     

  • Testimonios - Certificación en Conducción y Fortalecimiento del Aprendizaje

    Te compartimos aquí 2 testimonios de participantes de la primera edición de nuestra Certificación en Conducción y Fortalecimiento del Aprendizaje

     

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  • Todas Tus Preguntas de HR Analytics

    Un webinar en el que nos dedicamos a responder todas tus dudas e inquietudes sobre HR Analytics / People Analytics

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