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Aprendizaje

  • En estos días que el trabajar remoto o en equipos virtuales se convirtió en una necesidad, es necesario revisar buenas prácticas.

    Nada mejor que hacerlo con humor. Es por eso que nos pareció importante recordar un video de hace algunos años que nos hace pensar de cómo es una call conference en la vida real. Un video de pocos minutos para estar atento a qué cosas deberíamos mejorar para ser efectivos en toda call.

    ¡Esperamos te guste!

    A continuación, solo algunos de los tips para que las calls funcionen bien:

    1. Puntualidad por parte de todos
    2. Atención. No hagas multitasking
    3. Usar el mute si no estás hablando
    4. Esperar a estar todos conectados para comenzar. 
    5. Estar primeros seguros de que el audio funcione bien antes de comenzar
    6. Si tienes webcam, que todos la tengan activada.

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  • Feedback seguramente será una de las palabras más escuchadas al hablar de liderazgo, de clima laboral y de satisfacción en el trabajo. Si bien su uso es frecuente, no siempre sabemos cómo iniciar la conversación, qué decir, cómo decirlo sin que pase por alto el mensaje o que genere un estado de alarma exagerado.

    De hecho, se ha demostrado que muchas personas dan feedback de una forma ineficiente. Hay quienes opta por una forma muy sutil e indirecta que no le da a entender a la persona que efectivamente se está recibiendo feedback. Otros por el contario son demasiado directos, conduciendo casi en automático a que a la otra persona esté a la defensiva, pues percibe el intercambio como una amenaza social.

    En este breve video LeeAnn Renninger comparte los resultados de su investigación sobre personas que dan buen feedback. Sus estudios fueron concluyentes en que todas las personas que dan un buen feedback lo hacen siguiendo una fórmula de 4 pasos:

    1. Empezar con un micro-sí: hacer una pregunta corta pero contundente orienta al cerebro de la otra persona para saber que está por empezar una conversación de feedback. Por ejemplo, ¿tienes unos minutos para conversar sobre nuestra última reunión? Iniciar de esta forma no sólo sitúa a la persona en el tipo de intercambio, sino que genera aceptación al permitirle responder con un sí o con un no.
    1. Usar datos y hechos específicos: en vez de expresarte con palabras difusas para exponer y argumentar tus ideas, remítete a los hechos objetivos -aquello que viste o escuchaste de forma directa-. Así se evitan discusiones alrededor de la interpretación de lo que se dice y se orienta la conversación hacia aquello que se debe revisar o reconocer.
    1. Declaración de impacto: informa cuáles fueron las consecuencias (positivas o negativas) de los hechos mencionados. Hablar sobre el impacto de lo que sucedió da cuenta de la secuencia lógica entre acciones o situaciones mencionadas y además fortalece los argumentos de quien da el feedback.
    1. Pregunta: cierra el feedback con una pregunta que involucre a la otra persona. Por ejemplo “Esta es la forma en la que yo lo veo. ¿Qué perspectiva tienes tu al respecto?”. Este tipo de preguntas transforma el monólogo en una verdadera conversación además de generar compromiso pues habilita a reconocer la perspectiva de quien recibe el feedback.

    Las personas que dan un buen feedback no sólo se destacan por ello, sino también por su interés en el feedback solicitado.  Al pedir activamente que evaluén su trabajo se posicionan como aprendices continuos y se amplían sus vías de acción y de mejora.

    Mira el video para conocer aún más detalles sobre la investigación de Renninger y anímate a practicar esta fórmula del feedback. 

     

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  • Los equipos de trabajo con dispersión geográfica no son una novedad. Tener líderes de trabajo ubicados en una ciudad con sus reportes en otro lugar del mundo con un uso horario distinto y/o trabajando desde sus casas son escenarios comunes. No obstante, plantean desafíos en torno a temas como la supervisión/control, la comunicación, rutinas y el sentido de pertenencia al equipo de trabajo y a la organización.

    En su publicación para Harvard Business Review, Rebecca Knight sostiene que en principio no se necesitan habilidades de gestión distintas para los equipos de trabajo presencial y para los de trabajo remoto. En ambos casos se trata de personas trabajando en una organización en pro del cumplimiento de objetivos. Destaca la importancia de hacer un esfuerzo adicional para sostener una dinámica de trabajo positiva que permita que los trabajadores remotos se sientan conectados con sus colegas y visibles para el líder.

    Sus recomendaciones se pueden pensar como objetivos a cumplir:

    • Comunicar expectativas y establecer pautas de interacción desde el principio. Si se definen metas claras, puntos de éxito y estándares de medición comunes para equipos presenciales y remotos, se podrá asegurar un trato equitativo y alineado con los resultados del negocio.
    • Generar encuentros cara a cara de forma regular. En caso de ser posible, programar visitas presenciales es una estrategia útil para generar un clima de trabajo positivo y de confianza. También es importante saber que no sólo se debe dedicar tiempo a hablar sobre los temas laborales que los comenten, sino también incluir conversaciones sobre temas cotidianos y/o personales. Más allá de lograr varias reuniones de este tipo, se debe priorizar la regularidad con la que se tengan. Si el equipo sabe que en el año tienen 2 o 3 encuentros programados se está trabajando sobre la construcción de confianza entre pares y líderes.
    • Fomentar la comunicación. Este es sin duda uno de los aspectos más destacados para lograr buenos resultados con la modalidad de trabajo remoto. Contar con canales de comunicación abiertos, eficientes y que tengan en cuenta las diferencias horarias entre regiones son algunas estrategias útiles para fortalecer la comunicación. Para lograr esto la tecnología es la clave: sumar apps y plataformas de trabajo colaborativo son dos recursos que habilitan distintas posibilidades.
    • Promover intercambios informales entre pares y líderes a pesar de su dispersión geográfica. Contar con interacciones espontáneas como ver en vivo la forma en la que transcurre el día de trabajo en otro lugar del mundo, es una alternativa para avanzar hacia esta recomendación. Si bien puede resultar raro y un poco incómodo el primer día, con el paso del tiempo todos se irán habituando y viendo la ventaja que nos da el video: cercanía y fortalecimiento de las relaciones entre colegas.
    • Incentivar la “familiaridad” con tus reportes. La confianza y cercanía con las personas no sólo se puede lograr por compartir un mismo lugar físico de trabajo. Esto también se puede conseguir teniendo conversaciones más allá de los temas laborales. Preguntar con interés y respeto por la vida personal del trabajador es una forma de acercarse entre compañeros de trabajo.
    • Lograr que se sientan parte del equipo. Todas estas acciones definitivamente contribuirán a quebrar las barreras físicas y lingüísticas que se suelen imponer entre los equipos de trabajo presencial y los de trabajo remoto. No olvides reconocer en la misma medida las acciones y logros de quienes trabajan a distancia y quienes lo hacen de forma presencial.

    En conclusión, todo líder debe esmerarse por conocer a sus reportes sin importar la modalidad de trabajo que tengan, programar canales de comunicación y encuentros presenciales, además de apoyarse en la tecnología para acortar distancias y facilitar intercambios. Reconocer y evaluar a todos con el mismo criterio también es recomendable cuando también gestionas personas que trabajan a la distancia.

    Te interesa leer más: Te invitamos a acceder al artículo general de HBR haciendo click aquí

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  • La gestión del conocimiento es un tema clave en las organizaciones donde el conocimiento hace a la propuesta de valor central de dicha empresa. Uno de los principales problemas en relación a este tema es cómo transferir de forma efectiva el conocimiento unos a otros. Es frecuente caer en el error de pensar que para transmitir el conocimiento alcanza con elaborar un manual o diseñar un curso; sin embargo, hay ciertos conocimientos que no logran transferirse por esta vía.

    Nancy Dixon, autora del libro Conocimiento común, entiende que el problema de la gestión del conocimiento es encontrar el método adecuado para transferir el conocimiento de la persona que lo posee a quien lo requiere. Esta idea se sostiene en ver que hay múltiples estrategias para transmitir un conocimiento y que el uso de cada una de ellas depende del tipo de conocimiento que esté en juego. Dixon plantea que en primera instancia hay que hacer una conversión del conocimiento antes de poder transmitírselo a otro, pensando en la situación particular en la que se esté. Otro punto es considerar cómo se puede ayudar a que la persona que recibe ese nuevo conocimiento pueda adaptarlo al ejercicio específico que lo requiere. Una variable más a tener en cuenta es la frecuencia de utilización de ese conocimiento, es decir si es de aplicación única o si es de aplicación continua y permanente.

    Una dificultad frecuente es que la persona que tenga un conocimiento no pueda explicarlo para transmitírselo a la otra persona. En el texto La organización creadora de conocimiento, Nonaka y Takeuchi cuentan que al inventar las primeras máquinas para hacer pan, la persona encargada debía aprender a amasar y hacer el pan con el panadero, pues él no podía explicar con precisón el punto de la masa perfecto. Entonces, es importante pensar de qué tipo de conocimiento estamos hablando, es decir si es explícito o tácito, y en función de esto evaluar cómo debe ser el proceso de aprendizaje.

    Son múltiples las variables que hay que considerar cuando se habla de gestión del conocimiento. Te invitamos a que evalúes cómo se transmiten los distintos tipos de conocimiento en tu organización y revises si atiendes a todos los aspectos que están en juego.

    ¿Necesitás ayuda en estos temas? ¡Consultanos! Utilizamos las mejores prácticas y técnicas para responder de manera efectiva a tus desafíos. Consultanos haciendo click aquí.

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  • La aplicación de Analytics a Gestión Humana es una temática que ya tiene unos cuantos años de trabajo y desarrollo teórico. Actualmente son más y más las empresas que deciden sumarse a esta práctica, mientras que otras que ya habían empezado el recorrido de HR Analytics van avanzando hacia el Analytics Predictivo.

    A pesar de que la importancia de implementar HR Analytics ha ido aumentando, su progreso ha sido lento. Para intentar acelerar el uso de métricas y prácticas analíticas en  Gestión Humana y su consecuente uso para la toma de decisiones, Boudreau y Cascio identifican algunas acciones que los líderes de Gestión Humana pueden implementar.

    Los autores proponen el enfoque LAMP (Lógica, Analytics, Métricas y Procesos):

    • Lógica: determinar los principios y las condiciones que predicen el comportamiento individual y organizacional. Implica explorar las relaciones entre distintos aspectos para comprender fenómenos individuales y organizacionales.
    • Analytics: usar las herramientas y tecnologías adecuadas para transformar los datos en insights relevantes. Desarrollar habilidades de análisis estadístico y de metodología de investigación son algunas de las alternativas para avanzar sobre el uso de datos y su interpretación.
    • Métricas: usar los sistemas de datos disponibles en la organización para crear indicadores precisos y útiles. El riguroso control de la calidad de los datos debe ser un compromiso de toda la organización.
    • Procesos: optimizar el uso de canales de comunicación y de las técnicas de difusión para motivar a la línea para tomar decisiones basadas en datos. La forma en la que se presentan los resultados de los análisis resulta clave en este punto, pues se debe procurar que el mensaje sea relevante y perceptible.

    Además de seguir y aplicar el enfoque LAMP, los líderes de Gestión Humana deberían guiar a la línea para que entienda la utilidad de las métricas y análisis que ofrece la implementación de HR Analytics. En este sentido, parte de las responsabilidades de los líderes de GH son ayudar al Cliente a entender qué información está recibiendo, qué significan esos datos y cómo podría actuar en consecuencia a la información que recibe. En definitiva, debemos pensar en términos de la Experiencia del Usuario de nuestro trabajo para intentar ofrecerle un camino de entendimiento y comprensión acerca de lo que le ofrecemos. 

    Te interesa leer más: Te invitamos a acceder a un artículo de HBR haciendo click aquí

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  • En su artículo para HBR, Carmine Gallo se refiere a una conversación que tuvo con un importante CEO de Silicon Valley quien le comentó que siempre podría mejorar la forma en la que presentaba y exponía sus ideas, pues esto era determinante para el éxito financiero de su compañía. Con base en su experiencia y en este tipo de conversaciones, recopiló algunas técnicas y recomendaciones para hacer buenas (o aún mejores) presentaciones, independientemente de la temática que se desarrolle.

    1. Los grandes presentadores usan pocas diapositivas y pocas palabras. En este caso la regla de “menos es más” es la representación más clara de lo que se debe hacer al diseñar una presentación. Editar las presentaciones para reducir su contenido y evitar lo innecesario, mientras se conserva el sentido y el impacto de las ideas, es la clave.
    1. Evita el uso de bullet points o viñetas. Tener palabras o ideas sueltas no siempre es la mejor estrategia para mostrar información. Para asegurarte que la audiencia recuerde tus ideas, usa imágenes y videos junto al texto.
    1. No todo en las presentaciones se remite a lo visual. Claramente las habilidades de expresión oral cumplen un rol en la forma en la que comunicamos información a otros. Variar el ritmo, el tono y el volumen de la voz son estrategias para capturar la atención, persuadir y conectar con el público.
    1. Incluye en tus presentaciones el factor sorpresa o factor Esta es otra alternativa para tener la atención del público. El cerebro humano se aburre con facilidad. Introducir comentarios inesperados, imágenes o experiencias novedosas quiebra con lo esperable y hace que la audiencia esté atenta y recuerde lo que está viendo y escuchando.
    1. La práctica hace al maestro. Hacer (y dar) buenas presentaciones es una habilidad posible de ejercitar. Con la práctica no sólo se va ganando confianza, sino también flexibilidad para ajustar el speech de las presentaciones en función del ambiente, del público y del contexto.

    No reconocer la importancia de la habilidad de presentar datos es inaceptable en un mundo lleno de información. Estos tips son fundamentales para pensar cómo estamos acostumbrados a elaborar nuestras presentaciones y qué posibilidades de mejora tenemos.

    Te interesa leer más: Te invitamos a acceder al artículo general de HBR haciendo click aquí

     

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  • El entorno actual exige que los líderes trabajen bajo incertidumbre, resuelvan problemas antes impensados, y se enfrenten al desafío de trabajar en áreas fuera de su conocimiento. Es por eso que entra en juego la capacidad de aprender en condiciones de cambio y la conocida Learning Agility: la habilidad de aprender cuando menos se lo espera.

    No hace falta estar en un contexto específico de aprendizaje para conocer nuevas formas de trabajar o de abordar un problema. En las experiencias del día a día puede encontrarse el espacio para aprender y sumar conocimientos que permitan asumir los desafíos propios de este contexto.

    Para saber si cuentas con la capacidad de poner en juego tu Learning Agility, considera las siguientes características:

    • Tienes la capacidad de reflexionar sobre experiencias pasadas para identificar aprendizajes que puedas usar en el futuro. Puedes entender qué hubieras hecho diferente y qué volverías a hacer para conseguir el resultado deseado.
    • Puedes encontrar personas con quienes puedes explorar nuevas y mejores formas de trabajar.Hablar con colegas y clientes acelera nuestro potencial de aprendizaje. Entre más diversa sea tu red, más posibilidades tendrás de explorar otras alternativas que no hubieras considerado antes.
    • Tienes la capacidad de anticiparte a necesidades futuras que te permitan adaptarte al cambio.Concentrarse intencionalmente en las situaciones que están por llegar amplía la flexibilidad cognitiva. Además, podemos aprovechar nuevas oportunidades para innovar y mejorar antes que los demás lo hagan.

    Si por el contrario constantemente te aferras a la expresión “así siempre se hicieron las cosas acá”, te inclinas por el curso de acción que consideras más sencillo y poco desafiante, e intentas evitar desafíos al responsabilizar a personas y al contexto por la exigencia de cambio, será baja tu Learning Agility. En estos escenarios es limitada la capacidad de innovar, de aprender de los errores y de sumarse al cambio.

    Anímate a evaluar tu Learning Agility como líder y no dejes que los viejos hábitos, el miedo al error y tus supuestos sobre el contexto te impidan aprovechar las posibilidades de aprendizaje que día a día se presentan en tu trabajo.

     

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  • Te presentamos aquí la serie especial de Webinars Gratuitos que denominamos "Pensar en el medio del vértigo".

    En esta oportunidad, compartimos la grabación del segundo webinar..

    En esta sesión Juan M. Bodenheimer, Director de Instare, compartirá diversas tecnologías y técnicas para poder mantenerse (bien) conectado y productivo.

    En medio del cambio en el trabajo que impone la situación sanitaria actual, nos vemos exigidos a usar herramientas que antes no conocíamos o pensábamos que nunca íbamos a usar. El desafío de trabajar desde nuestras casas pareciera ser menor cuando apalancamos nuestro trabajo en recursos tecnológicos que nos ayudan a estar conectados, a compartir y a coordinar a distancia.

    En estos tiempos recordar a Mintzberg es casi obligado. Él decía que vivimos en sistemas sociotécnicos, es decir en sistemas en los que confluyen los aspectos técnicos (organización del trabajo, de los procesos y de las prácticas), junto con los aspectos sociales. Justamente en un momento en el que se da prioridad a la productividad y al cumplimiento de los procesos y prácticas, no deben dejarse de lado los aspectos sociales. Diferentes autores y estudiosos reconocen que dedicarle tiempo al cuidado de las relaciones positivas entre pares y reportes es fundamental para contribuir al clima laboral, y en consecuencia a la productividad.  

    Para empezar, hay diversas alternativas para estar conectado con colegas y líderes: Skype, Teams, Zoom, Google Hangouts y Webex son solo algunas de ellas. Cada una de estas opciones da la posibilidad de conversar vía chat o video con otras personas, e incluso compartir información. Hay organizaciones que cuentan con tecnologías VOIP (Voice Over IP) mediante SIP (Session Initiation Protocol). Estas tecnologías permiten hacer llamadas como un teléfono fijo pero conectado desde cualquier lugar sólo usando un computador o incluso un celular. Sin importar la ubicación, se sigue usando el mismo número telefónico para llamar como para recibir llamadas.

    La VPN (Virtual Private Network) es otro recurso que generalmente tienen medianas y grandes organizaciones para estar conectado al sistema de la empresa, aun trabajando de forma remota. Por ejemplo, enviar a imprimir desde tu ubicación un archivo en la impresora de la oficina es posible con mediante la conexión a la VPN. Si bien algunas de estas herramientas pueden ser desconocidas para algunos, lo importante es encontrar la forma de estar conectado. Además de estas, Whatsapp siempre resulta un recurso efectivo para hablar entre equipos de trabajo o incluso con clientes bajo la modalidad Business Whatsapp.

    Otro tema importante en estos momentos es tener la posibilidad de compartir información. Para eso se puede recurrir por herramientas como Google Drive, One Drive o Dropbox. Cada una tiene sus ventajas y utilidades, pero en general todas sirven para generar carpetas o archivos compartidos y que todos puedan trabajarlos en conjunto y/o acceder a ellos con facilidad.

    También hay tecnologías disponibles que nos ayudan a coordinar a distancia. Hay algunas que sirven para trabajar en proyectos (tareas a resolver y responsables): Basecamp, Asana y Trello. Slack es otro recurso para compartir ideas y experiencias, frecuentemente usado por comunidades de IT. Doodle es una herramienta para coordinar reuniones. Generalmente realizar esto de forma manual puede ser un desafío al intentar combinar los usos horarios y la disponibilidad de diferentes personas. Con Doodle simplemente se dan alternativas de días y horarios para reunirse y se envía un link a cada uno de los participantes de la reunión. Cada persona ingresa y marca en qué horarios puede y así se determina cuál es el mejor momento para que todos (o loa mayoría) participen de la reunión.

    Una de las aplicaciones más usada en Instare es Google Keep. Es una herramienta sencilla y gratuita que permite centralizar y ordenar ideas y tareas por hacer, con la ventaja de estar conectada desde una computadora y/o desde un celular. Sirve para ir agregando en conjunto actividades por realizar e ir “tachando” o anulando tareas avanzadas o concluidas. Otro recurso que frecuentemente usamos cuando trabajamos a distancia es TeamViewer. Sirve para que una persona acceda a una computadora de otra persona desde cualquier lugar. Por ejemplo, ayudar a un reporte o colega con alguna dificultad que está teniendo en su máquina puede resolverse usando TeamViewer. Con otras funcionalidades está Zapier. Es una tecnología que permite conectar aplicaciones para evitar copiar información desde una aplicación a otra.

    El listado podría seguir. Son muchas las herramientas que tenemos a disposición para cumplir con diferentes objetivos. Lo importante es acercarse a ellas y explorarlas para conocer todas las funcionalidades que ofrecen y así facilitarnos nuestro trabajo en medio del vértigo.

    Hay un sinfín de técnicas y herramientas que necesitás conocer. El trabajo remoto y teletrabajo tiene desafíos que necesitan procedimientos, técnicas y tecnologías específicas. ¿Cómo no perder el foco? ¿Cómo manterse conectados? ¿Cómo comunicar? ¿Cómo organizar el trabajo con otros? ¿Cómo interactuar?

    Te compartimos en este webinar diversas alternativas que te pueden ser de ayuda o dar nuevas ideas. 

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  • Sentimos vértigo cuando lo conocido se vuelve incierto, cuando descubrimos en carne propia qué significa vivir en un mundo interdependiente, cuando hay que aislarse y abandonar los hábitos conocidos; sentimos mareo, miedo, pérdida de referencias y nos vemos apabullados por un exceso de voces que nos indican qué hacer y qué no hacer solo con respuestas técnicas. ¿No es acaso el mejor momento para pensar con otros?

    Por eso un grupo de consultoras y consultores vimos la oportunidad de hacer un aporte y abrir espacios para conversar sobre lo que nos pasa. Nos fortalece ser solidarios y romper la inacción del aislamiento. Hemos diseñado, entonces, un conjunto de Webinars para generar conversaciones y reflexiones en medio del miedo y las ansiedades que nos produce este vértigo.

    Te compartimos aquí el tercer Webinar del ciclo, en esta oportunidad a cargo Ricardo Czikk, con el título "Liderar en el encierro y la separación" 

    Si quieres acceder a la presentación haz click aquí

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  • Sentimos vértigo cuando lo conocido se vuelve incierto, cuando descubrimos en carne propia qué significa vivir en un mundo interdependiente, cuando hay que aislarse y abandonar los hábitos conocidos; sentimos mareo, miedo, pérdida de referencias y nos vemos apabullados por un exceso de voces que nos indican qué hacer y qué no hacer solo con respuestas técnicas. ¿No es acaso el mejor momento para pensar con otros?

    Por eso un grupo de consultoras y consultores vimos la oportunidad de hacer un aporte y abrir espacios para conversar sobre lo que nos pasa. Nos fortalece ser solidarios y romper la inacción del aislamiento. Hemos diseñado, entonces, un conjunto de Webinars para generar conversaciones y reflexiones en medio del miedo y las ansiedades que nos produce este vértigo.

    Te compartimos aquí el cuarto Webinar del ciclo, en esta oportunidad a cargo de Luis Karpf, con el título "Gestión del Compromiso en épocas de crisis e incertidumbre" 

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  • Comenzamos aquí con una serie especial de Webinars Gratuitos que denominamos "Pensar en el medio del vértigo".

    4 Consultoras y 4 consultoras abordarán temáticas diferentes propias del contexto en el que estamos viviendo.

    Comenzando con Fabio Boggino, Director de Jobbing, consultora especializada en la implementación de teletrabajo

    Fabio Boggino, consultor experto en la implementación del teletrabajo, brindó herramientas y su conocimiento para entender cómo teletrabajar en tiempos de crisis. El teletrabajo es mucho más que un fenómeno tecnológico. Es una transformación cultural para las empresas y llega a impactar en la vida familiar de quien teletrabaja. En la Revolución Tecnológica que transitamos la información que necesaria para generar valor en el trabajo se encuentra a disposición de cualquier persona, en cualquier lugar y con cualquier dispositivo. A pesar de esta posibilidad que ofrece la tecnología, la mayor parte de las empresas en Latinoamérica aún conserva una modalidad de trabajo tradicional: presencial, por horario y de lunes a viernes. Se impone entonces una transformación cultural en la que conviven las exigencias de muchos empleados por teletrabajar, junto con la resistencia del top management ante la idea de migrar desde un modelo de liderazgo presencial hacia uno virtual.

    En este momento de crisis ante la presencia del COVID-19 es importante diferenciar quedarse en casa del teletrabajo. Quedarse en casa es una reacción ante la urgencia de prevenir un contagio, mientras que el empleado trabaja. Esta disposición surge como una exigencia de la organización y/o del gobierno, por lo que es difícil hacer una valoración de las habilidades de líderes y empleados. En este contexto pensar en evaluar qué tareas son teletrabajables, qué tecnología se requiere, el rol de la familia y si se cuenta con un lugar apto, resultan casi impensables.

    En contraposición, el teletrabajo como un proceso planificado se implementa por convicción y su principal objetivo es mejorar la calidad de vida de los empleados a la par de mejorar su productividad. Se inicia con un proceso de evaluación y adaptación de la empresa y se consideran todas las variables involucradas para ir cambiando del control del horario presencial al control virtual de cumplimiento de objetivos.

    En el contexto de crisis en el que nos encontramos se podría decir que actuar ante la urgencia es la norma. En ese sentido Fabio Boggino sugiere implementar un Comité de Crisis conformado por CEO, RRHH, IT y Operaciones, con un funcionamiento on-line y en contacto casi permanente. Deben investigar constantemente la evolución del avance del virus en el mundo, en el país y en la ciudad. Su responsabilidad es detectar recomendaciones y buenas prácticas laborales, para luego comunicar definiciones internas coherentes y oficiales hacia trabajadores que están trabajando desde casa, proveedores y clientes.

    También sugiere que el Comité confeccione un plan de detección temprana del virus en empleados y en su entorno, procurar evitar contagios e insistir con trabajar desde la casa. Este plan debe contemplar las indicaciones para que el trabajador pueda comunicar a la empresa si él/ella o alguien de su entorno presenta síntomas. Además, se debe pensar en un plan de acción en caso de detectar un empleado con síntomas dentro o fuera del edificio laboral, cómo se manejará el aislamiento y cómo se hará la detección y seguimiento de sus contactos laborales cercanos.

    El Comité también debe ocuparse de detectar las tareas y personas aptas para teletrabajar (y quienes no quieren hacerlo), y evaluar la capacidad de IT para luego implementar de forma express el teletrabajo. Esto implica también determinar los procesos a seguir para que el personal pueda llevarse las herramientas que necesite para hacer el trabajo desde su casa. Otras medidas a tomar por el Comité son:

    • Conseguir un presupuesto de gastos de viaje, internet, otros gastos para contingencias que puedan surgir ante la implementación de todos estos cambios.
    • En línea con las normativas que los gobiernos vayan informando se recomienda suspender viajes y reuniones presenciales en edificios propios o externos.
    • Implementar un cronograma de limpieza en el edificio y definir cómo será el acceso o visita de personal externo al edificio.
    • Anticiparse ante el peor escenario posible. Para ello se sugiere evaluar el impacto en el negocio en caso de cerrar la empresa, adelantar de vacaciones y posibles despidos.
    • Si bien una buena parte de los trabajadores estará en sus casas, hay quienes deberán continuar concurriendo a la empresa. Para quienes no puedan teletrabajar por el tipo de tarea que realizan, evalúen la posibilidad de darles algún tipo de reconocimiento, ¡que no debe ser necesariamente económico!

    En el marco de un protocolo de salud, Boggino recomienda referirse al trabajo en casa como parte de una reacción de urgencia. Propone:

    • Conocer en detalle a tus trabajadores y comunicarse con ellos es fundamental en este escenario.
    • Informar sobre qué medidas de control de salud se van a implementar, saber quiénes hacen tareas teletrabajables y quiénes conforman a la población vulnerable de contraer el virus son algunas acciones para realizar.
    • Destacar el rol del área de Tecnología para virtualizar los trabajos. Ellos deben informar posibilidades de laptop nuevas y de conexión VPN en simultáneo y ver si alcanza para que puedan conectarse los colaboradores desde sus casas.
    • Finalmente comunicar la fecha de la puesta en marcha del protocolo de salud haciendo énfasis en que lo único que cambia es el lugar donde se trabaja, y se mantiene la necesidad de cumplir horarios y objetivos de trabajo.
    • En lo posible, invitar a una capacitación virtual para empleados y jefes para ayudarlos a trabajar de forma virtual.
    • Inculcar a los líderes que deben reportar indicadores de eficiencia para valorizar el impacto del coronavirus en sus áreas mantendrá informada a la gerencia sobre la situación real de la organización.
    • Enviar diariamente a los empleados por lo menos una comunicación para mantenerlos informados sobre otras medidas adoptadas por la empresa, tips de ayuda y/o nuevos canales de comunicación. La idea es comunicar y estar cerca aunque se esté lejos.

    Quizás es momento para aprovechar los cambios que se están implementando ante la urgencia para usarlos de base para la verdadera implementación del teletrabajo. Algunas preguntas para responder más adelante por las empresas que no hacían teletrabajo son: ¿la empresa está dispuesta a teletrabajar? ¿Hay jefes que puedan telesupervisar? ¿Existen tareas que sean teletrabajables? ¿Existen empleados que puedan teletrabajar? ¿Se tiene espacio apto para teletrabajar? Así se podrá evaluar si migrar del cambio por obligación hacia la transformación cultural por convicción es una opción.

     

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