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Psicología

  • Recientemente se publicó una nota en Psychological Science que nos recuerda algún viejo post. Nuevos estudios vuelven afirmar que aquellos que tienen la triada oscrua (Psicopatía, Narcisismo y Maquiavelismo) tiene más probabilidades de ascender a lugares claves de las organizaciones que aquellos que no tienen esas características. Aparentemente habría una correlación entre puntajes elevados en esos factores y buenas perspectivas de carrera, incluyendo posiciones de liderazgo y salarios m´s altos.

    Ya múltiples trabajos y autores han presentado los costos de las conductas negativa, pero a su vez parecería que los "escaladores" de las organizaciones con las características antes nombradas podrían ser encantadores, ambiciosos y grandes negociadores. eyes 947159 1920

    Un trabajo publicado en Social Psychological and Personality Science indicaba que Maquiavelismo estaría relacionado con posiciones de liderazo y satisfacción de carrera y narcisismos con salario, pero ese estudio no indicaba correlaciones positivas para psicopatía en el lugar del trabajo, quienes tienen inhabilidad en trabajar en equipo. Sos carismáticos, inteligentes y talentosos, pero sus dificultades en trabajar con otros, dificulta que obtengan altos niveles de éxito en su carrera.

    Otros trabajos observan en cambio personas con rasgos psicopáticos que tienen éxito profesional. Estas personas presentaban altos niveles de asertividad y meticulosidad.

    Al poner diversas investigaciones en contraste, encontramos ciertas diferencias en estos asuntos, pero, más allá de eso, vemos que claramente es un tema que debe continuar siendo estudiado, y para el profesional, un aspecto a considerar al trabajar en temas de desarrollo.

     

    Algunas referencias:

    Lilienfeld, S. O., Watts, A. L., & Smith, S. F. (2015). Successful Psychopathy A Scientific Status Report. Current Directions in Psychological Science, 24(4), 298-303. doi: 10.1177/0963721415580297

    Spurk, D., Keller, A. C., & Hirschi, A. (2015). Do Bad Guys Get Ahead or Fall Behind? Relationships of the Dark Triad of Personality With Objective and Subjective Career Success. Social Psychological and Personality Science. doi: 10.1177/1948550615609735

  • Uno de los temas más importantes desde el trabajo en Gestión Humana es qué herramientas se eligen para implementar en los procesos de evaluación. Una de las mejores guías para esto es recurrir a la checklist de la SIOP (Society for Industrial and Organizational Psychology), en donde se listan distintos aspectos para revisar sobre las herramientas.

    El primer punto es tener información acerca del desarrollo del test. ¿Sabemos qué teoría utilizó para su elaboración? ¿El proveedor nos da información sobre su metodología, población con la que se desarrolló, los baremos y las validaciones? Además, debemos revisar si el desarrollador tiene las credenciales que lo avalan para realizar esta tarea, en función de la formación técnica avanzada con la que debe contar.

    Otro punto por considerar es la confiabilidad de la herramienta, es decir si es precisa para evaluar lo que se quiere evaluar. También hay que considerar la validez, o si efectivamente el test sirve para medir lo que dice que mide. El cuarto punto por entender es la posible presencia de sesgos en la herramienta. Lo ideal es usar una que no tenga sesgos para no tomar malas decisiones que impacten en el negocio.

    Otros aspectos para analizar son, si se tiene toda la información sobre cómo administrar la herramienta, si se sabe el tiempo que se va a necesitar para su aplicación, y si se cuenta con lo necesario para saber cómo interpretar los resultados. También hay que evaluar si la herramienta está teniendo nuevos desarrollos que actualicen los contenidos iniciales. Siempre es recomendable contar con herramientas de evaluación con procesos continuos de mejora. Finalmente, un dato no menor es considerar el costo del producto, sabiendo que el modelo de negocio en donde los proveedores cobran por cada administración y no por los materiales.

    Es claro debemos revisar la información técnica de los productos con los que queremos evaluar algún proceso en Gestión Humana. Debemos decidirnos por una herramienta que nos sea útil para tomar buenas decisiones, más allá de contar con un informe bonito.

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  • Siempre estamos todos ocupados. Estamos cargados con un sinfín de tareas y responsabilidades. Y en este correr continuo, nos parece interesante compartir qué piensan dos de los más importantes CEOs -Warren Buffet y Bill Gates- acerca de la Administración del Tiempo.

    ¡Esperamos te encante este video!

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  • Mucho se ha escrito y se ha dicho sobre el liderazgo. Constantemente empresas y colegas están en búsqueda de la mejor capacitación para que sus líderes tengan un mejor desempeño y en consecuencia, haya mejores resultados en los equipos de trabajo. Sin embargo, parece que no alcanza con esto.

    Para resolver esta preocupación, podemos orientarnos por las recomendaciones de Ashkenas y Manville en un su trabajo publicado en Harvard Business Review. Luego de una serie de investigaciones identificaron 6 habilidades que los grandes líderes nunca dejan de ejercitar: 

    1. Construir una visión emocionante y desafiante para el equipo que lidera.
    2. Tener la capacidad de trasladar la visión en una estrategia clara. En otras palabras, que su equipo pueda identificar qué se debe hacer y qué no.
    3. Reclutar, desarrollar y compensar adecuadamente al que considere un buen equipo.
    4. Enfocarse en resultados que se puedan medir: definir métricas e indicadores que apoyen su gestión.
    5. Fomentar la innovación y el aprendizaje para generar equipos sostenibles, es decir de los que surjan nuevos líderes.
    6. Guiarse a uno mismo, lo que quiere decir conocerse, mejorar constantemente y lograr un equilibrio en la vida.

    Los autores no dejan de lado la importancia del feedback y las reflexiones sobre el propio trabajo. Un buen líder evalúa sus éxitos y fracasos no sólo de forma personal, sino también aceptando feedback.

    Estos puntos probablemente no sean la receta perfecta para ser un buen líder, pero si una guía clave para pensar nuestro trabajo como actuales o futuros líderes. Trabajemos en la visión, la capacidad de gestión, los procesos con los equipos que guiamos, generemos indicadores orientados a resultados y espacios de desarrollo para las personas a nuestro alrededor.

    Si te interesa leer el artículo original, simplemente hacé click aquí

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  • Hace varios años estudiamos los desarrollos de la Psicología Intercultural. Con el desarrollo de un mundo global, este asunto cada vez es más importante en la agenda de toda compañía. Profesionales de diversas latitudes y longitudes deben trabajar con otros, que a pesar de que compartan un idioma, poseen un trasfondo cultural que condiciona su conducta y su forma de observar y actuar en el mundo.

    Las situaciones de negociación son un buen ejemplo de dónde lo cultural puede ser un obstáculo para el trabajo, dificultando llegar acuerdos que sean satisfactorios para cada parte. Es por eso que nos pareció interesante compartir una nota publicada recientemente en Harvard Bussines Review, donde revisa algunos aspectos relevantes de estos asuntos.

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    1. Adaptá la forma en la que expresás no estar de acuerdo: en muchas culturas no se considera apropiado decir que no se está de acuerdo, o indicar que el otro podría estar equivocado. Para algunos puede generar enojo y un quiebre en las relaciones. En otras, indicar ello es una invitación a conversar y negociar.

    2. Identificá si hay que contenerse o decirlo todo: En algunas situaciones puede ser apropiado hablar fuerte, reír, mostrar emociones, pero para otros eso puede ser considerado una señal de poco profesionalismo. En países como Alemania se considera apropiado indicar malestares o disconformidades mientras sea dicho de manera calma.

    3. Aprendé como la otra cultura construye confianza: en ciertos ámbitos la primera fase debe ser dedicada a construir confianza. En otras, se avanza rápidamente a la negociación. ¿Es un asunto de confianza cognitiva -confianza en en los logros, habilidades y confiabilidad del otro- o afectiva -empatía, amistad, u otras emociones?

    4. Evitar preguntas cerradas de si o no: en ciertos lugares el "si" puede ser utilizado, pero quizás no signifique eso. En otros ámbitos "no" puede ser una invitación a continuar conversando. ¿Cómo se maneja cada cultura con afirmar o negar? ¿Lo consideran educado o prefieren no utilizar esas respuestas?

    5. Cuidado en dejarlo por escrito: para algunos ámbitos, lo acordado verbalmente es suficiente. Dejarlo por escrito podría ser una forma de mostrar falta de confianza en el otro. Otros preferirán largos y detallados contratos.

     

    Esperamos estas ideas sirvan para recordar que negociar con otro, sin importar que se utilice el mismo idioma, requiere considerar asepctos culturales que condicional el accionar y pensar de las otras partes.

     

    Desde Instare estamos para ayudarte con nuestras herramientas y servicios en estos temas. ¿O querés saber más sobre estos asuntos? Ponete en contacto con nosotros haciendo click aquí para conversar acerca de tus necesidades.

     

     

  • Edgar Schein es el autor de referencia de las Anclas de Carrera, una herramienta muy útil para pensar el desarrollo de carrera. El modelo propone una combinación de valores, la percepción de nuestras capacidades y nuestras motivaciones como los elementos determinantes en la definición de las intereses y elecciones en cuando al desarrollo profesional. Las Anclas de Carrera nos sirven para re-pensar los planes de carrera, cuadros de reemplazo y planes de sucesión que se diseñamos desde RRHH para realmente priorizar no sólo la capacidad actual y potencial de las personas, sino lo que los hace sentirse cómodos y contentos en el trabajo

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  • Malcolm Gladwell presenta los aportes del Dr. Howard Moskowitz sobre la medición, la comprensión de los clientes y sus preferencias. Fue llamado por Pepsi para encontrar la dulzura justa para hacer la bebida perfecta. Realizó investigaciones para encontrar un único patrón relevante pero no llegó a ninguna conclusión significativa. ¿Por qué los datos no mostraban cuál era LA bebida perfecta?

    Cambió su perspectiva, la amplió y se comenzó a preguntarse por VARIAS bebidas o productos perfectos y no por uno solo. Con Sopas Campbell’s realizó uno de sus trabajos más relevantes bajo esta nueva mirada.  Fue contactado por ellos para ayudarlos a mejorar su salsa de tomate, producto que estaba perdiendo mercado. Les propuso crear 45 variaciones de la salsa de tomate según dulzura, acidez, cantidad de tomate, nivel de ajo, por lo agrio y por sólidos visibles. Hizo pruebas en diferentes ciudades de Estados Unidos para que los clientes evaluaran las distintas opciones.

    Analizó los datos y los agrupó en 3 clusters: a unas personas les gusta la salsa normal, a otros picante y a otros les gusta con trozos extra de tomate. ¡Sin embargo, hasta ese entonces no había un solo producto en el mercado que ofreciera lo que un tercio de los norteamericanos deseaba: salsa con trocitos de tomate! Campbell’s ajustó su oferta y comenzó a ofrecer distintos tipos de salsa para satisfacer a este nuevo segmento que no tenían identificado.  

    Con sus trabajos, el Dr. Moskowitz presentó una nueva forma de comprender al cliente. Preguntarle a las personas qué desean ya no alcanza porque en realidad, ¡la gente no sabe qué es lo que realmente quiere y la hace feliz! Al hacer esto nos encontramos con la VARIABILIDAD como norma y dejamos de lado la búsqueda de universales que expliquen lo que hacemos o que nos satisfagan.

    ¿Cómo podemos mejorar nuestra práctica profesional para atender a las necesidades del negocio? ¿Estamos comprendiendo verdaderamente las necesidades y fuentes de felicidad de nuestros clientes?

    Estas son tan sólo algunas de las preguntas que nos despierta esta reflexión sobre la medición, la búsqueda de un único patrón y los deseos de las personas.

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  • Después de viajar a México, Perú y al interior de Argentina reflexionamos sobre el estado de situación de Analytics en Recursos Humanos. A pesar de las diferencias geográficas y los distintos tamaños de las organizaciones, la realidad es que la mayoría de las empresas se encuentran en escenarios muy similares.

    Hemos identificado que la idea que tienen los profesionales sobre el rechazo a los números y datos contribuye a que se deje de lado la posibilidad de aprovechar toda la información que tenemos disponible (no sólo la de Recursos Humanos), y se vuelve un problema para poder implementar trabajos con una mirada analítica y estratégica.  

    Otro punto crítico es la falta de conocimientos técnicos en matemática, estadística y un enfoque curioso y analítico. La formación en estas herramientas es fundamental para desarrollar las habilidades que nos permitan desarrollar trabajos interesantes. Se suma a esto la necesidad de conocer las distintas tecnologías que hay en el mercado que nos permiten hacer análisis antes impensables o incluso, automatizar procesos.

    Es necesario entonces un cambio en la valoración de las habilidades y un cambio cultural que nos permita darle el lugar que les corresponde a los datos en la toma de decisiones. Para lograr esto, hay que dedicarle tiempo, esfuerzo, práctica y ejercicio al desarrollo de las habilidades y competencias necesarias para acercarnos al verdadero trabajo de Analytics

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  • Al trabajar con proyectos de Analytics, hay algunas cuestiones que se dejan de lado o que se menosprecian y que deben ser consideradas. Esa cara oculta de Analytics es la que te invitamos a conocer para que entiendas que Analytics es más que datos.

    Tomamos algunos ejemplos del libro Correlaciones Espureas de Tyler Vigen para ilustrar correlaciones estadísticas extrañas. Con ellas te mostramos que la correlación no implica causalidad o explicación de lo que estamos estudiando. Este caso es un claro ejemplo del uso incorrecto de la estadística, por lo que debemos tener cuidado y estar atentos a cómo usamos las herramientas con las que trabajamos para no llegar a conclusiones incorrectas.

    Una práctica recomendable para no caer en este error es trabajar de a dos personas cuando se trabaja con datos. Así nos aseguramos de que la otra persona entienda cómo estamos utilizando e interpretando la información. Justamente, la interpretación y distinción entre lo que dice y lo que no dice un dato es otro tema con el que se debe estar atento al trabajar con Analytics.

    También debemos cuestionar el supuesto generalizado sobre la distribución normal que siguen los datos en Gestión Humana. La realidad es que gran parte de los datos de Psicología Organizacional y de Recursos Humanos no siguen la distribución normal, entonces ¿estamos usando las herramientas adecuadas para medir/evaluar nuestros procesos? ¿sabemos sobre qué supuestos están elaborados los tests que implementamos?

    Otro tipo de supuestos con los que hay que tener son los prejuicios o sesgos de la empresa relacionados con la cultura, el desempeño, el potencial, la edad, el modelo de competencias, entre otros. Si consideramos estos sesgos, podemos entender con qué ojos la gente va a ver los datos y las conclusiones a las que lleguemos.

    El 90% de los datos que tenemos son basura. Muchas veces nos preocupamos por juntar datos, pero no podemos responder si lo que guardamos realmente nos van a servir para responder las preguntas que nos preocupan.

    Analytics entonces implica saber usar de forma correcta las herramientas estadísticas y conocer sus supuestos, así como saber cómo interpretar de forma acertada los datos y reconocer los prejuicios que pueden teñir nuestras interpretaciones sobre ellos.

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  • Durante la Segunda Guerra Mundial, se comenzó una iniciativa para reducir la cantidad de bombarderos derribados por el enemigo. Para ello los Aliados tomaron nota de  dónde sufrían más daños los aviones que regresaban. La lógica de ello era que con esos datos podrían tomar una decisión de qué partes reforzar del avión y reducir así las bajas.

    El esquema que resultó de aquel análisis fue lo siguiente: 

    Bombarderos Guerra Mundial Sesgos

    Para muchos la conclusión era obvia: se trataba de reforzar las puntas de las alas, los timones y el centro del avión, que, de acuerdo al esquema, era donde más disparos recibían los aviones.

    Abraham Wald, un estadístico que trabajaba para defensa, hizo una observación totalmente opuesta a lo que se pensaba: propuso reforzar la cabina, los motores y la parte trasera del cuerpo.

    ¿Por qué reforzar esas áreas donde no observaba impacto alguno? Lo que no habían considerado el resto es que había un sesgo clave al hacer el análisis: soloo estaban observando los aviones que regresaban. Wald supuso que la distribución de los impactos sería más o menos homogénea.

    Todos veían en estos esquemas impactos en las zonas que no eran vitales. Entonces, a pesar de sufrir grandes daños, los aviones conseguían volver a base. En cambio, si un avión recibía grandes daños en cabina, motores y cola, era derribado y consecuentemente, al no poder regresar a base, no eran considerados en el estudio.

    Un problema similar ocurrió durante la Primera Guerra Mundial, cuando se introdujeron los cascos en el ejército británico. Hasta ese momento, los soldados llevaban un gorra. Lo mismo ocurría en otros ejércitos, como en el alemán o francés. .

    Cascos Guerra Mundial

    Se observó que las heridas en la cabeza aumentaron con la introducción del casco. Cuando un soldado que llevaba gorra recibía un impacto en la cabeza, probablemente moría. Al recibir el mismo impacto llevando un casco, tenía más posibilidades de sobrevivir.

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    Es decir, los soldados no recibían más heridas. Lo que ocurrió es que tenían más posibilidades de sobrevivir a heridas que de otra forma serían mortales. Este tipo de situaciones se conocen como "sesgo de supervivencia". Nos permite explicar (en parte) por qué hasta hace poco no había tanta hipertensión, diabetes, cáncer u otras enfermedades parecidas. No es que no existieran antes, lo que ocurría es que la esperanza de vida no era suficientemente alta. La gente moría pronto, y no daba tiempo a que estas enfermedades aparecieran.

    Creemos que estos ejemplos son fantásticos para hacernos pensar acerca de cómo tomamos decisiones. No se trata solo de que tengas muchos datos, sino cómo abordás el análisis de los mismos, y te cuidás de evitar caer en alguno de los diversos sesgos cognitivos existentes. 

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  • Los sesgos cognitivos afectan constantemente las decisiones que tomamos. No es un capricho de nuestra mente, sino una consecuencia del sistema que nos permite ir por la vida actuando y respondiendo a las situaciones que debemos enfrentar y resolver.

    Es por eso que es aprender los sesgos para tener mayor capacidad de identificar situaciones en las que pudiesemos estar concluyendo de manera incorrecta.

    Hoy te presentamos el Sesgo de Disconformidad. 

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  • ¿Te aseguras de tener buenos datos para tomar las mejores decisiones en Selección y la predecir el Desempeño? Schmidt y Hunter revisaron en  1998 las herramientas que se han usado en los último 85 años para el proceso de Selección. Luego Schmidt amplió el estudio 2013, totalizando una revisión de 100 años de investigación. Y en este año Salgado actualiza todo el estudio previo. Te contamos los hallazgos más importantes de sus investigaciones y la relevancia de las habilidades cognitivas para predecir el desempeño de manera adecuada. Conocer lo que la Ciencia sabe nos lleva a pensar qué datos realmente son importantes para la implementación de HR Analytics en tu organización.

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  • El concepto de personalidad siempre es un tema de conversación y discusión. Por ej. términos como extrovertidos e introvertidos pasaron a ser parte de las conversaciones entre amigos, o de cualquier persona que no sea especialista en psicología. 

    ¿Pero efectivamente qué significa e implica ser extrovertido o introvertido? Piaget decía que el problema de la Psicología es que todos se sienten habilitados para hablar acerca de ella. En esta charla TED, Brian Little, investigador de la Psicología de la Personalidad vuelve a revisar estos conceptos fundamentales de la disciplina, y la factibilidad del cambio. 

     

     

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  • Un webinar en el que nos dedicamos a responder todas tus dudas e inquietudes sobre HR Analytics / People Analytics

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