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Habilidades

  • No solo nos dedicamos exclusivamente a temas de HR Analytics. Nuestros comienzos son la Capacitación, el Desarrollo y la Evaluación.

    Entre tantos temas con los que hemos trabajado se encuentra la capacitación en herramientas para gestionar “Conversaciones Difíciles”. Con habilidades como esta verificamos aquello en lo que siempre insistimos: nada más práctico que una buena teoría. Buenos modelos conceptuales llevan a buenas capacitaciones. Y en esta temática nos decidimos por “Difficult Conversations”, de Douglas Stone, Bruce Patton y Sheila Heen, ya que nos permite contar un modelo marco referencial.

    Según ellos toda conversación difícil es aquella que se debe realizar, pero que a la vez tememos por las consecuencias que ésta pueda traer. Este tipo de conversación, combina 3 conversaciones que ocurren en simultáneo. Si las consideramos adecuadamente, nos podrá facilitar la resolución de las situaciones que se presenten en ellas.

    Las 3 conversaciones:

    • La conversación del “Qué pasó” (nuestra traducción del original 😊): Si hablamos con ambas partes, observamos que nunca coinciden las versiones de lo que ocurrió. A su vez, cada parte tiene una “historia” diferente de lo que el/la otra debería haber realizado.
    • La conversación de la Identidad: ocurre casi sigilosamente, pero tiene profundas consecuencias. Cada uno de nosotros tiene una fuerte imagen propia acerca de cómo es uno: competente, inteligente, etc. En las conversaciones difíciles cualquier breve comentario puede ser interpretado como un ataque a esa imagen personal. Podríamos comprender que el otro dijo que somos “incompetentes”, por ejemplo.
    • La conversación emocional: inevitablemente se disparan múltiples conversaciones desde antes y durante la conversación. Es importante poder identificarlas. No es solo que sentimos algo “negativo”, sino que puede ser traición, desengaño, etc. Cuando uno comprende qué emociones se disparan, podemos gestionarlas. Pero a su vez debemos estar atentos a nunca “suponer” o “imaginar” qué es lo que sintió el otro.

    Poder entender la dinámica de las conversaciones difíciles es el primer camino para transitarlas de manera efectiva. Creemos que este modelo es simple y efectivo para ello y esperamos te guste y te agregue valor.

    ¿Necesitás ayuda en estos temas? ¡Consultanos! Utilizamos las mejores prácticas y técnicas para responder de manera efectiva a tus desafíos. Consultanos haciendo click aquí.

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  • Cuando hablamos de HR Analytics y de su implementación en una organización, necesariamente hablamos de gestión del cambio. Uno de los autores clásicos en este tema es John Kotter quien habla de la dinámica y las ocho fases de la gestión del cambio en una organización. 

    La primera fase se refiere a generar una percepción de urgencia, es decir lograr que la gente perciba que hay algo que requiere una acción urgente e inmediata. Si esto no se logra, es muy difícil avanzar sobre algún cambio organizacional. Luego, debemos armar un equipo en el que se involucre la gente indicada para impulsar el proceso. Se debe desarrollar una visión/estrategia que marque el rumbo de trabajo del equipo, para posteriormente comunicar la visión a los demás y que realmente sea un objetivo en común.

    La quinta fase la llama quick wins o victorias rápidas, proponiendo que no debemos enfocarnos en lograr la meta mayor, sino en enfocarnos en pequeñas acciones que la gente perciba como pequeños logros cumplidos. Se deben consolidar estas victoriaspara generar un círculo virtuoso del cambioque permita su cristalización en la organización. La última fase tiene es consolidarlo como parte de la cultura organizacional con el objetivo de hacer que el proceso de gestión del cambio perdure.

    Entendiendo estas ocho fases vas a poder pensar y organizar las acciones a implementar para cada una de ellas, con la meta de procurar un cambio realmente efectivo en la organización. Como dato adicional, te invitamos a ver la película Money Ball para analizar el proceso de gestión del cambio implementado por Brad Pitt, teniendo en cuenta las fases de Kotter.

    ¿Necesitás ayuda en estos temas? ¡Consultanos! Utilizamos las mejores prácticas y técnicas para responder de manera efectiva a tus desafíos. Consultanos haciendo click aquí.

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  • Esta vez desde Santiago de Chile, te contamos sobre uno de los modelos más reconocidos para evaluar la capacitación. Donald Kirckpatrick desarrolló un modelo de cuatro niveles que nos permiten indagar sobre distintos aspectos luego de ofrecer una capacitación.

    El primer nivel es la satisfacción o reacción, que se refiere a la respuesta inmediata del participante luego de haber realizado un curso. El segundo nivel es el aprendizaje o contenido visto en la capacitación. Cuando los contenidos son conceptuales, este tipo de evaluación resulta sencilla de realizar. Con esto nos referimos por ej. a recordar normativa o conceptos, entre otros ejemplos. Podría ser evaluar si el participante de una capacitación de seguridad sabe cómo actuar en caso de cierto tipo de alarma. La utilización de este nivel se puede dificultar cuando los contenidos de la capacitación son procedimentales y/o actitudinales (por ej. observar aprendizajes en el caso de una capacitación de liderazgo).

    Un tercer nivel implica determinar si hubo algún cambio conductual después de la capacitación. Para evaluarlo de la mejor forma, es ideal contar con la observación de un tercero y no recurrir a autoevaluaciones. Finalmente, Kirkpatrick propone realizar una evaluación de resultados en donde se ve si la capacitación dada tuvo el impacto esperado.

    Autores posteriores como Phillips, han propuesto calcular el retorno de la inversión de la capacitación. Este nuevo nivel es el que ha tenido un impacto profundo en las expectativas de qué hay que evaluar de la capacitación. Lograrlo de es de altísima complejidad, y frecuente no es factible. Algunos autores trabajan hoy en día en la utilización del “Utility Analysis” como un camino para poder lograrlo. A su vez Philips cambió el concepto del nivel 3 de cambio conductual a transferencia es decir si la persona aplica o no en su puesto de trabajo lo que vio en formación.

    Más allá de los 4 niveles de Kirkpatrick, debemos pensar qué es lo que tiene sentido evaluar en las actividades que se ofrecen a nuestros colaboradores. De esta forma, podremos estar ofreciendo al negocio una perspectiva nueva o diferente sobre lo que hacemos.

    Evaluar el retorno de la inversión de la capacitación es claramente algo que nos atrae, pero de por si tenemos temas que no merecen ser descuidados como lo es lograr que la capacitación se transfiera. ¿De qué sirve evaluar el ROI si lo que se trabajó en capacitación no fue aplicado? En este punto si hay mucho trabajo e investigación desarrollada, identificando qué factores favorecen o inhiben la transferencia -por ej. apoyo organizacional-. Pero eso es tema de otra publicación.

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  • Uno de los temas fundamentales que hacen a la dinámica de la relación con las personas en las organizaciones.  Para ello, retomamos a Denise Rousseau y el concepto de I-DEALS o contratos idiosincráticos.

    Partimos del concepto de contrato psicológico de Schein, definido como el conjunto de expectativas tácitas que se generan entre el empleado y la organización al momento del ingreso a la misma. Más allá de eso, los contratos idiosincráticos se refieren a cómo se van generando acuerdos específicos entre una persona y la organización. Estas particularidades con las que nos encontramos a diario en el mundo del trabajo son, por ejemplo, la posibilidad de entrar más tarde o de salir más temprano. En ocasiones, la misma organización puede estar promoviendo el contrato idiosincrático, y en otras, será la persona la que se encargue de desarrollarlo.

    ¿Por qué se formulan este tipo de contratos? Generalmente se propician porque la organización cree que la persona vale la pena, que tiene potencial o que posee un talento escaso. Por esto le empezamos a otorgar ciertos beneficios que hacen a su relación particular con la organización.

    El aporte de Rousseau nos conduce a no descuidar algo que cada día sucede más. El trabajo está cambiando de manera rotunda y la relación que tenemos las personas con la organización también.

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  • El concepto de influencia y persuasión se ha ido investigando bastante en los últimos quince años en el marco de la psicología social. Robert Cialdini define seis principios que están en juego para influir y persuadir a otros.

    Uno de ellos es la reciprocidad, es decir cuando le entregamos algo a otro, esa persona se siente obligado a responder a lo que le dimos para mantener el balance. La validación socialtiene que ver con cómo queremos ser reconocidos por otros o incluso ser parte de la norma, mientras que la escasez alude al mensaje tradicional de “si no lo compras ahora o no lo usas ahora, después no va a estar”.  El compromiso/consistencia, la autoridady el atractivoson también principios claves para entender cómo persuadir a alguien.

    Hay varias técnicas que se usan para apresurar la toma de decisiones al intentar influir a alguien. Una de las que propone Cialdini es la Técnica del secreto, es decir contarle algo con detalles a una persona, afirmando que es la única que lo sabe. Al hacer esto, se genera un vínculo particular con esta persona, pues se siente obligado a responder a la exclusividad con la que se recibió el secreto.

    Vemos que lo que está en juego en la influencia son los vínculos que se generan entre las personas y el grupo. Esta y otras técnicas nos permiten pensar en cómo lograr que ideas, conceptos o proyectos que para nosotros son importantes puedan entrar en el juego del otro.

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