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Evaluación

  • Te compartimos el Webinar del 6 de Mayo de 2019, en el cual, de la mano de Ricardo Czikk, un amigo de la casa, revisamos de qué hablamos cuando hablamos de Potencial en Gestión Humana.

    ¡Esperamos te guste el video!

     

    Algunos comentarios: 

    La gestión del desempeño y la del potencial son los dos pilares de la Gestión De Talento. A pesar de ser términos que usamos en el día a día, ¿realmente sabemos a qué nos referimos cuando hablamos de potencial? Es la capacidad de una persona para poder sobrevivir y sobresalir en el siguiente nivel de complejidad de trabajo.  Al ser un tema cotidiano en la práctica y una preocupación constante en las organizaciones, nos encontramos con distintas perspectivas que intentan explicarlo.

    Es frecuente encontrarse con evaluaciones de personalidad, de inteligencia y de competencias como aproximaciones para entender el potencial. La realidad es que los tests de personalidad sirven para conocer mejor a las personas en términos de lo que son actualmente, pero no son útiles para predecir qué son capaces de hacer.  En la misma línea, ni la inteligencia ni las competencias de una persona sirven para explicar cómo se va a desempeñar en el futuro y en otro puesto de trabajo. Su utilidad está orientada a conocer qué hace una persona para tener un desempeño superior en su puesto actual de trabajo. 

    Entonces, ¿cómo podemos comprender el potencial? Desde las neurociencias se encuentra una vía de acceso ello. Esta disciplina ha ubica en los lóbulos frontales del cerebro la capacidad cognitiva, dada por la coordinación de funciones ejecutivas. Estas incluyen la formulación de metas, la capacidad de planificar y desarrollar acciones, y controlar la ejecución de dichas actividades. Justamente, cuando se habla de potencial se piensa en la capacidad de trabajar con proyectos cada vez más complejos en el futuro, en su planificación para llevarlos a la acción, la ejecución en sí misma y la posibilidad de monitorear o corregir las acciones.

    Finalmente, ¿el potencial está dado o se puede desarrollar? Hay quienes que sostienen que el potencial está entre las personas y se da en contextos, mientras que otros afirman que hay una maduración esperada de las capacidades. ¿Cuál de estas dos posturas es la más acertada para hablar de potencial? En realidad, uno puede recurrir a la práctica de una actividad e incidir en la estructura neuronal al llevarnos al máximo de lo disponible, pero la capacidad de desarrollar habilidades está limitada por la naturaleza.

    ¿Necesitás ayuda en estos temas? ¡Consultanos! Utilizamos las mejores prácticas y técnicas diversas de HR Analytics para responder de manera efectiva a los desafíos de la Gestión de Personas. Consultanos haciendo click aquí.

     

  • Uno de los temas más importantes desde el trabajo en Gestión Humana es qué herramientas se eligen para implementar en los procesos de evaluación. Una de las mejores guías para esto es recurrir a la checklist de la SIOP (Society for Industrial and Organizational Psychology), en donde se listan distintos aspectos para revisar sobre las herramientas.

    El primer punto es tener información acerca del desarrollo del test. ¿Sabemos qué teoría utilizó para su elaboración? ¿El proveedor nos da información sobre su metodología, población con la que se desarrolló, los baremos y las validaciones? Además, debemos revisar si el desarrollador tiene las credenciales que lo avalan para realizar esta tarea, en función de la formación técnica avanzada con la que debe contar.

    Otro punto por considerar es la confiabilidad de la herramienta, es decir si es precisa para evaluar lo que se quiere evaluar. También hay que considerar la validez, o si efectivamente el test sirve para medir lo que dice que mide. El cuarto punto por entender es la posible presencia de sesgos en la herramienta. Lo ideal es usar una que no tenga sesgos para no tomar malas decisiones que impacten en el negocio.

    Otros aspectos para analizar son, si se tiene toda la información sobre cómo administrar la herramienta, si se sabe el tiempo que se va a necesitar para su aplicación, y si se cuenta con lo necesario para saber cómo interpretar los resultados. También hay que evaluar si la herramienta está teniendo nuevos desarrollos que actualicen los contenidos iniciales. Siempre es recomendable contar con herramientas de evaluación con procesos continuos de mejora. Finalmente, un dato no menor es considerar el costo del producto, sabiendo que el modelo de negocio en donde los proveedores cobran por cada administración y no por los materiales.

    Es claro debemos revisar la información técnica de los productos con los que queremos evaluar algún proceso en Gestión Humana. Debemos decidirnos por una herramienta que nos sea útil para tomar buenas decisiones, más allá de contar con un informe bonito.

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  • Siempre estamos todos ocupados. Estamos cargados con un sinfín de tareas y responsabilidades. Y en este correr continuo, nos parece interesante compartir qué piensan dos de los más importantes CEOs -Warren Buffet y Bill Gates- acerca de la Administración del Tiempo.

    ¡Esperamos te encante este video!

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  • Edgar Schein es el autor de referencia de las Anclas de Carrera, una herramienta muy útil para pensar el desarrollo de carrera. El modelo propone una combinación de valores, la percepción de nuestras capacidades y nuestras motivaciones como los elementos determinantes en la definición de las intereses y elecciones en cuando al desarrollo profesional. Las Anclas de Carrera nos sirven para re-pensar los planes de carrera, cuadros de reemplazo y planes de sucesión que se diseñamos desde RRHH para realmente priorizar no sólo la capacidad actual y potencial de las personas, sino lo que los hace sentirse cómodos y contentos en el trabajo

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  • Elegir bien trae beneficios. Elegir mal, genera costos e inconvenientes.

    Cada decisión en selección tiene profundo impacto en personas, equipos y negocios. Es por eso que la Selección de Personal tiene un corpus propio de conocimiento técnico e investigación que debe ser conocida, especialmente los desarrollos de los últimos años de buenas prácticas para calidad en selección.

    Esto último se materializó en la norma ISO 10667, que comprende la calidad en evaluación en ámbitos laborales, por lo que también comprende no solo la evaluación para el ingreso (y evaluación no implica solo el "psicotécnico", sino todas las fases de la selección, incluso el análisis de los CVs recibidos), sino también la evaluación para desarrollo y promoción. Este trabajo, consecuencia de la iniciativa de la Asociación Alemana de Psicólogos (BDP), quienes son en parte pioneros con la norma (DIN 33430) que fomentaron, es parte de la necesidad de revisar las prácticas y conocimientos de las personas involucradas con la evaluación en ámbitos laborales.

    Esto requiere revisar conocimiento de la Evaluación Psicológica para poder examinar con los conocimientos necesarios los procesos y herramientas que se utilicen o se consideren para ser implementadas. Conceptos como validez, confiabilidad, Alfa de Cronbach, Análisis Factorial, deben ser parte de la jerga de todo especialista o responsable de procesos de selección.

    Observando la necesidad de revisar e incorporar estos conceptos, tendencias y nuevas buenas prácticas, hemos diseñado un programa de dos módulos para iniciar el camino de la calidad en selección. Los mismos están diseñados tanto para psicólogos como no psicólogos. Incorporan a su vez conocimientos sobre buenas prácticas para la calidad de los Assessment Centers.

    {osdownloads download_button 3 "Hacé click aquí para bajarte detalles del contenido del programa"}

     

     Elegir Mejor

     

     

  • Al trabajar con proyectos de Analytics, hay algunas cuestiones que se dejan de lado o que se menosprecian y que deben ser consideradas. Esa cara oculta de Analytics es la que te invitamos a conocer para que entiendas que Analytics es más que datos.

    Tomamos algunos ejemplos del libro Correlaciones Espureas de Tyler Vigen para ilustrar correlaciones estadísticas extrañas. Con ellas te mostramos que la correlación no implica causalidad o explicación de lo que estamos estudiando. Este caso es un claro ejemplo del uso incorrecto de la estadística, por lo que debemos tener cuidado y estar atentos a cómo usamos las herramientas con las que trabajamos para no llegar a conclusiones incorrectas.

    Una práctica recomendable para no caer en este error es trabajar de a dos personas cuando se trabaja con datos. Así nos aseguramos de que la otra persona entienda cómo estamos utilizando e interpretando la información. Justamente, la interpretación y distinción entre lo que dice y lo que no dice un dato es otro tema con el que se debe estar atento al trabajar con Analytics.

    También debemos cuestionar el supuesto generalizado sobre la distribución normal que siguen los datos en Gestión Humana. La realidad es que gran parte de los datos de Psicología Organizacional y de Recursos Humanos no siguen la distribución normal, entonces ¿estamos usando las herramientas adecuadas para medir/evaluar nuestros procesos? ¿sabemos sobre qué supuestos están elaborados los tests que implementamos?

    Otro tipo de supuestos con los que hay que tener son los prejuicios o sesgos de la empresa relacionados con la cultura, el desempeño, el potencial, la edad, el modelo de competencias, entre otros. Si consideramos estos sesgos, podemos entender con qué ojos la gente va a ver los datos y las conclusiones a las que lleguemos.

    El 90% de los datos que tenemos son basura. Muchas veces nos preocupamos por juntar datos, pero no podemos responder si lo que guardamos realmente nos van a servir para responder las preguntas que nos preocupan.

    Analytics entonces implica saber usar de forma correcta las herramientas estadísticas y conocer sus supuestos, así como saber cómo interpretar de forma acertada los datos y reconocer los prejuicios que pueden teñir nuestras interpretaciones sobre ellos.

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  • Aprendizajes de Analytics y la investigación

    En nuestro trabajo diario hemo observado distintos mitos o supuestos comunes que guían la toma de decisiones del Management y la Gestión Humana en las distintas empresas con las que hemos trabajado. También hemos observado que a pesar de que hay investigaciones que trabajan sobre estas ideas, no son conocidas y consecuentemente no aprovechadas. Entonces, ¿qué nos han permitido aprender la Investigación y Analytics sobre algunas prácticas del Management y la Gestión Humana?

    Privacidad para la Productividad

    Desde hace un tiempo, se puso de moda el concepto de oficinas abiertas con arquitecturas que permiten el intercambio entre compañeros de trabajo sin alguna restricción física. Se piensa que este tipo de oficinas son efectivas para incentivar la colaboración y que promueven la productividad. ¿Qué nos dice la investigación? Berstein (2012), quien con su paper ganó el premio de la Academy of Managment, habla de la Paradoja de la transparencia, porque encontró que cuando los empleados están siendo observados se reduce el desempeño: se deja de innovar para evitar dar explicaciones a los demás sobre ello. Para mantenernos productivos debemos conservar cierto grado de privacidad. No se trata de volver a trabajar en oficinas oscuras, cerradas y aisladas, sino de tener la posibilidad de estar por momentos en situaciones privadas.

    Talento y desempeño móvil

    Si contrato a alguien que en otra empresa tuvo alto desempeño, ¿realmente va a tener el mismo desempeño al ingresar a esta nueva compañía? Groysberg (2010) comparó el desempeño de los empleados que cambian de empresa y el de los que se quedan. Encontró que la probabilidad de ser mejores al año siguiente es considerablemente mayor para quienes se quedan en la compañía. Es decir que es poco probable que el desempeño de las personas que cambian de empresa se mantenga y/o aumente.

    Esta situación cambia cuando el cambio de empresa se da en grupo. Al cambiar en bloque o equipo se mitiga el impacto en el desempeño. Esto muestra que la evaluación individual del desempeño no es la más apropiada, sino que el entorno laboral y el equipo de trabajo son determinantes para evaluarlo.

    Herramientas para predecir desempeño en un proceso de selección

    En los procesos de selección se suelen tomar pruebas psicológicas, assessment centers, entrevistas y chequeo de referencias. Schmidt y Hunter (1998) y Schmidt (2013) investigaron cuáles son las mejores herramientas para predecir el desempeño en los procesos de Selección, y encontraron que la edad, la grafología, los intereses y los años de educación no son buenos predictores. Las herramientas que mejor funcionan son los tests de habilidades mentales generales o cognitivas (GMA - General Mental Ability), y las pruebas de trabajo que simulan la tarea que va a realizar la persona.  También reconocen que las entrevistas estructuradas funcionan mejor que las entrevistas no estructuradas.

    Vemos entonces que hay una diferencia grande entre lo que la ciencia sabe y lo que el Management hace. Te invito a que revises tus prácticas y te preguntes si lo que pensás que sirve realmente es útil, o si es momento de sumarle ciencia a tu trabajo.

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  • Cada vez que hablamos sobre qué es el Clima o cómo evaluarlo, no queda muy claro de qué se trata, ni para qué es importante medirlo.  Si no entendemos lo que estamos midiendo, es muy difícil saber qué es lo que se va a hacer con eso.

    Según lo que hemos estudiado, lo más importante es evaluar el Engagement o Compromiso. Para ello, debemos recurrir al modelo de Wilmar Schaufeli, quien define el Compromiso como “un estado mental positivo de realización, relacionado con el trabajo que se caracteriza por vigor, dedicación y absorción” (Salanova & Schaufeli, 2009). Al entenderlo así, podemos ver que nuestro objetivo es que la persona se relacione de determinada forma con su trabajo y con la organización.

    En este modelo se trabaja con tres subdimensiones. El vigor lo define como la gran voluntad de dedicar el esfuerzo al trabajo y la persistencia ante las dificultades. La dedicación o estar fuertemente involucrado en el trabajo y experimentar una sensación de entusiasmo, inspiración orgullo, reto y significación. La última subdimensión es la absorción, que implica estar concentrado y felizmente inmerso en el trabajo, de tal manera que el tiempo pasa rápidamente y se experimenta desagrado por tener que dejarlo.

    Los invitamos a que incorporen el modelo de Schaufeli como una herramienta para reconocer e indagar sobre lo realmente importante en cuanto a cómo la gente se siente con respecto a su trabajo. Finalmente lo que se quiere lograr es Compromiso o Engagement. Recordemos que no sólo somos responsables de dar trabajo, sino de colaborar a que las personas se den cuenta que tiene sentido y significado lo que están haciendo.

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  • ¿Querés saber el potencial de un empleado?
    ¿Saber hasta qué posición podría llegar en su carrera profesional?
    ¿Necesitás identificar problemas futuros de falta de empleados con potencial?
    ¿Comprender si hay problemas de estructura/niveles jerárquicos?
    ¿Están los empleados de tu compañía ocupando la silla/jerarquía correcta? ¿O están debajo de su capacidad o excedidos en la misma?

    Mediante la utilización de modelos de análisis individual y organizacional podemos responder a estas preguntas.

    La teoría de Elliot Jacques y su método, es quizás, fuera de las posibilidades de HR Analytics, quizás la única forma de responder a esas preguntas.

    Su "Teoría de la Organización Requerida" integra el análisis de las capacidades invididuales, la problemática del diseño organizacional efectivo (incluyendo por ej. jerarquías y diseño de puestos y tareas), ofreciendo así métodos que permite relacionar organizaciones, puestos y personas.

    Mediante el análisis de personas y puestos, haciendo foco en la complejidad de ambos -entendiendo esto en función de qué tipo de tareas pueden o requieren gestionar-, se puede llegar a conclusiones para tomar acciones de Desarrollo Organizacional efectivas.

    El trabajo de Jacques fue un desarrollo basado en investigación de décadas, y lamentablemente poco conocido en nuestro continente.

    Si querés saber más sobre su teoría, que combina el análisis de organizaciones, puestos y capacidades individuales, te sugerimos leer "La Organización Requerida", obra que sintetiza su trabajo de decadas.


    Te podemos acompañar utilizando estas herramientas en tu organización. ¡Contactanos!

     

  • Una de las preguntas más frecuentes es ¿cómo comenzar a trabajar con Analytics? Para responder a esta pregunta de la mejor forma, tendríamos que hablar de la situación particular, de las capacidades, de la compañía y de los problemas a resolver. Igualmente, te proponemos dos ideas a resolver para comenzar tu trabajo con Analytics.

    1. Entender qué datos tienes disponibles. No siempre los vas a encontrar en un sistema que los integre. Es frecuente que estén dispersos en archivos de Excel que trabajan distintos compañeros de trabajo. ¡Cuando los ubiques te vas a dar cuenta que tienes más datos de los que pensabas! Incluso, se pueden tener en cuenta datos que no son propios de Recursos Humanos pero que te pueden servir para entender a la gente y al negocio.
    1. Definí para qué querés hacer Analytics. Este punto es fundamental para saber qué es lo que tengo que trabajar y cuál es la pregunta para responder. Más importante aún es saber lo que el negocio quiere responder: aquello que desvela al gerente y que quiere poder comprender, explicar y predecir.

    Ser socios estratégicos es parte del trabajo con Analytics. Te invitamos  que te reúnas con otras áreas del negocio, que hables con tus colegas sobre los temas que están en su agenda, para que puedas trabajar sobre ellos.

    Poder comprender estos puntos es el camino para comprender qué podés emprender con los datos en tu organización.

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  • El concepto de personalidad siempre es un tema de conversación y discusión. Por ej. términos como extrovertidos e introvertidos pasaron a ser parte de las conversaciones entre amigos, o de cualquier persona que no sea especialista en psicología. 

    ¿Pero efectivamente qué significa e implica ser extrovertido o introvertido? Piaget decía que el problema de la Psicología es que todos se sienten habilitados para hablar acerca de ella. En esta charla TED, Brian Little, investigador de la Psicología de la Personalidad vuelve a revisar estos conceptos fundamentales de la disciplina, y la factibilidad del cambio. 

     

     

     ¿Necesitás ayuda en estos temas? ¡Consultanos! Instare trabaja en poder utilizar y aprovechar lo que la ciencia investiga para ayudar a personas y organizaciones trabajando en temas de Capacitación, Consultoría en Gestión de Personas, Desarrollo, Evaluación y HR Analytics. Consultanos haciendo click aquí.

     

  • Un webinar en el que nos dedicamos a responder todas tus dudas e inquietudes sobre HR Analytics / People Analytics

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