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Management

  • ¿Suena atractivo, no? En un mundo donde todo es "Liderazgo" y Big Data, encontrar un concepto que integra ambos, no puede ser ignorado. compass 390054 1920

    El concepto no es nuestro, sino de un colega chileno, que viene pensándolo y conceptualizándolo. Cuando nos lo "cruzamos" no paró de resonarnos, ya que encontramos en él varias de las inquietudes que tenemos acerca de los frecuentes abordajes que se hacen del concepto de Indicador y Dashboard en las áreas tradicionales de Recursos Humanos.

    People Analytics / HR Analytics nos obliga a pensar la gestión de los datos de manera diferente. Nos invita a una actitud escéptica acerca de qué se hace de la misma y qué cosas se concluyen. Y Data Driven Leadership es un buen ejemplo del nuevo abordaje que implica Analytics.

    ¿Qué entiende nuestro colega por Data Driven Leadership? Ayudar a definir qué indicadores deben seguir los líderes, para así poder generar un Liderazgo basado en la gestión de los números que efectivamente importan. ¿Cómo se hace eso? Haciendo un proceso que ya indicaban los "clásicos" del Balance Scorecard. ¿Qué decían? Que inicialmente uno supone una serie de relaciones causales en las 4 dimensiones del "Scorecard" (Aprendizaje y Desarrollo, Procesos, Perspectiva del Cliente y Resultados Financieros), y que luego,al tener datos se debe "validar" el modelo. La utilización del abordaje del Scorecard se convirtió en un eje central del Management de toda organización, Pero no el trabajo de "validar". ¿Qué significa e implica? Mediante diversas técnicas estadísticas y matemáticas uno puede analizar si efectivamente existen relaciones causales según se supone (y en qué medida). Este enfoque no es menos importante, ya que permite concluir qué indicadores son efectivamente importantes para tener los resultados que se esperan.

    Este abordaje no es de menor importancia. Permite evitar lo que ocurre frecuentemente: que los líderes deban monitorear un sinfín de indicadores (ya las dos cifras exceden la capacidad de gestión de cualquier persona), por lo que el lider asignará una especial relevancia a cada indicador en función de preferencias o sesgos cognitivos propios, descuidando lo que realmente importa.

    Un trabajo de "Data Driven Leadership" implica el análisis para identificar cuáles son efectivamente los indicadores que tienen impacto en lo que importa (ventas, satisfacción del cliente, etc.), orientando de esa manera la gestión a los reales "KPIs" (no aquellos que se cree que lo son). 

    People Analytics / HR Analytics nos dan las herramientas necesarias para este enfoque, facilitando el trabajo de los líderes, al simplificar su gestión, y a la vez efectivamente lograr resultados.

     

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  • Una de las herramientas que más usamos en nuestro equipo es el Canvas, modelo que permite entender, conceptualizar y construir buenos modelos de negocio. Esta propuesta surge del libro Business Model Generationde Osterwalder y Pigneur, quienes diseñaron un lienzo con los distintos elementos a completar para comprender las piezas del rompecabezas que hacen a un negocio efectivo.

    El punto central del Canvas es la propuesta de valor del cliente, es decir qué es lo que hace que el cliente elija tu organización y no a la competencia. Otra parte del modelo está destinada a lo Externo o Cliente, pensando en su perfil, la vía de comunicación adecuada y el segmento de cliente que representa.

    Del otro lado del lienzo, se encuentra todo lo Interno, es decir los recursos necesarios para sostener la propuesta de valor, los procesos y las alianzas que se construyen para tener todo lo necesario para responder a la propuesta de valor del cliente. En la parte inferior del modelo, están los Ingresos y egresos, que se puede adecuar a distintos rubros o estilos de empresas.

    El Canvas tuvo tanto éxito que posterior a este libro, salieron 3 libros más. Uno de ellos ayuda al desarrollo de la propuesta de valor de la empresa, mientras que otro está pensado para la propuesta de valor individual, es decir que brinda un modelo para el autodesarrollo. El último libro de esta serie toma el concepto de desarrollo orientado a equipos, al proponer cómo potenciar y resolver los desafíos a los que se enfrente un equipo de trabajo.

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  • Feedback seguramente será una de las palabras más escuchadas al hablar de liderazgo, de clima laboral y de satisfacción en el trabajo. Si bien su uso es frecuente, no siempre sabemos cómo iniciar la conversación, qué decir, cómo decirlo sin que pase por alto el mensaje o que genere un estado de alarma exagerado.

    De hecho, se ha demostrado que muchas personas dan feedback de una forma ineficiente. Hay quienes opta por una forma muy sutil e indirecta que no le da a entender a la persona que efectivamente se está recibiendo feedback. Otros por el contario son demasiado directos, conduciendo casi en automático a que a la otra persona esté a la defensiva, pues percibe el intercambio como una amenaza social.

    En este breve video LeeAnn Renninger comparte los resultados de su investigación sobre personas que dan buen feedback. Sus estudios fueron concluyentes en que todas las personas que dan un buen feedback lo hacen siguiendo una fórmula de 4 pasos:

    1. Empezar con un micro-sí: hacer una pregunta corta pero contundente orienta al cerebro de la otra persona para saber que está por empezar una conversación de feedback. Por ejemplo, ¿tienes unos minutos para conversar sobre nuestra última reunión? Iniciar de esta forma no sólo sitúa a la persona en el tipo de intercambio, sino que genera aceptación al permitirle responder con un sí o con un no.
    1. Usar datos y hechos específicos: en vez de expresarte con palabras difusas para exponer y argumentar tus ideas, remítete a los hechos objetivos -aquello que viste o escuchaste de forma directa-. Así se evitan discusiones alrededor de la interpretación de lo que se dice y se orienta la conversación hacia aquello que se debe revisar o reconocer.
    1. Declaración de impacto: informa cuáles fueron las consecuencias (positivas o negativas) de los hechos mencionados. Hablar sobre el impacto de lo que sucedió da cuenta de la secuencia lógica entre acciones o situaciones mencionadas y además fortalece los argumentos de quien da el feedback.
    1. Pregunta: cierra el feedback con una pregunta que involucre a la otra persona. Por ejemplo “Esta es la forma en la que yo lo veo. ¿Qué perspectiva tienes tu al respecto?”. Este tipo de preguntas transforma el monólogo en una verdadera conversación además de generar compromiso pues habilita a reconocer la perspectiva de quien recibe el feedback.

    Las personas que dan un buen feedback no sólo se destacan por ello, sino también por su interés en el feedback solicitado.  Al pedir activamente que evaluén su trabajo se posicionan como aprendices continuos y se amplían sus vías de acción y de mejora.

    Mira el video para conocer aún más detalles sobre la investigación de Renninger y anímate a practicar esta fórmula del feedback. 

     

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  • Los equipos de trabajo con dispersión geográfica no son una novedad. Tener líderes de trabajo ubicados en una ciudad con sus reportes en otro lugar del mundo con un uso horario distinto y/o trabajando desde sus casas son escenarios comunes. No obstante, plantean desafíos en torno a temas como la supervisión/control, la comunicación, rutinas y el sentido de pertenencia al equipo de trabajo y a la organización.

    En su publicación para Harvard Business Review, Rebecca Knight sostiene que en principio no se necesitan habilidades de gestión distintas para los equipos de trabajo presencial y para los de trabajo remoto. En ambos casos se trata de personas trabajando en una organización en pro del cumplimiento de objetivos. Destaca la importancia de hacer un esfuerzo adicional para sostener una dinámica de trabajo positiva que permita que los trabajadores remotos se sientan conectados con sus colegas y visibles para el líder.

    Sus recomendaciones se pueden pensar como objetivos a cumplir:

    • Comunicar expectativas y establecer pautas de interacción desde el principio. Si se definen metas claras, puntos de éxito y estándares de medición comunes para equipos presenciales y remotos, se podrá asegurar un trato equitativo y alineado con los resultados del negocio.
    • Generar encuentros cara a cara de forma regular. En caso de ser posible, programar visitas presenciales es una estrategia útil para generar un clima de trabajo positivo y de confianza. También es importante saber que no sólo se debe dedicar tiempo a hablar sobre los temas laborales que los comenten, sino también incluir conversaciones sobre temas cotidianos y/o personales. Más allá de lograr varias reuniones de este tipo, se debe priorizar la regularidad con la que se tengan. Si el equipo sabe que en el año tienen 2 o 3 encuentros programados se está trabajando sobre la construcción de confianza entre pares y líderes.
    • Fomentar la comunicación. Este es sin duda uno de los aspectos más destacados para lograr buenos resultados con la modalidad de trabajo remoto. Contar con canales de comunicación abiertos, eficientes y que tengan en cuenta las diferencias horarias entre regiones son algunas estrategias útiles para fortalecer la comunicación. Para lograr esto la tecnología es la clave: sumar apps y plataformas de trabajo colaborativo son dos recursos que habilitan distintas posibilidades.
    • Promover intercambios informales entre pares y líderes a pesar de su dispersión geográfica. Contar con interacciones espontáneas como ver en vivo la forma en la que transcurre el día de trabajo en otro lugar del mundo, es una alternativa para avanzar hacia esta recomendación. Si bien puede resultar raro y un poco incómodo el primer día, con el paso del tiempo todos se irán habituando y viendo la ventaja que nos da el video: cercanía y fortalecimiento de las relaciones entre colegas.
    • Incentivar la “familiaridad” con tus reportes. La confianza y cercanía con las personas no sólo se puede lograr por compartir un mismo lugar físico de trabajo. Esto también se puede conseguir teniendo conversaciones más allá de los temas laborales. Preguntar con interés y respeto por la vida personal del trabajador es una forma de acercarse entre compañeros de trabajo.
    • Lograr que se sientan parte del equipo. Todas estas acciones definitivamente contribuirán a quebrar las barreras físicas y lingüísticas que se suelen imponer entre los equipos de trabajo presencial y los de trabajo remoto. No olvides reconocer en la misma medida las acciones y logros de quienes trabajan a distancia y quienes lo hacen de forma presencial.

    En conclusión, todo líder debe esmerarse por conocer a sus reportes sin importar la modalidad de trabajo que tengan, programar canales de comunicación y encuentros presenciales, además de apoyarse en la tecnología para acortar distancias y facilitar intercambios. Reconocer y evaluar a todos con el mismo criterio también es recomendable cuando también gestionas personas que trabajan a la distancia.

    Te interesa leer más: Te invitamos a acceder al artículo general de HBR haciendo click aquí

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  • En su artículo para HBR, Carmine Gallo se refiere a una conversación que tuvo con un importante CEO de Silicon Valley quien le comentó que siempre podría mejorar la forma en la que presentaba y exponía sus ideas, pues esto era determinante para el éxito financiero de su compañía. Con base en su experiencia y en este tipo de conversaciones, recopiló algunas técnicas y recomendaciones para hacer buenas (o aún mejores) presentaciones, independientemente de la temática que se desarrolle.

    1. Los grandes presentadores usan pocas diapositivas y pocas palabras. En este caso la regla de “menos es más” es la representación más clara de lo que se debe hacer al diseñar una presentación. Editar las presentaciones para reducir su contenido y evitar lo innecesario, mientras se conserva el sentido y el impacto de las ideas, es la clave.
    1. Evita el uso de bullet points o viñetas. Tener palabras o ideas sueltas no siempre es la mejor estrategia para mostrar información. Para asegurarte que la audiencia recuerde tus ideas, usa imágenes y videos junto al texto.
    1. No todo en las presentaciones se remite a lo visual. Claramente las habilidades de expresión oral cumplen un rol en la forma en la que comunicamos información a otros. Variar el ritmo, el tono y el volumen de la voz son estrategias para capturar la atención, persuadir y conectar con el público.
    1. Incluye en tus presentaciones el factor sorpresa o factor Esta es otra alternativa para tener la atención del público. El cerebro humano se aburre con facilidad. Introducir comentarios inesperados, imágenes o experiencias novedosas quiebra con lo esperable y hace que la audiencia esté atenta y recuerde lo que está viendo y escuchando.
    1. La práctica hace al maestro. Hacer (y dar) buenas presentaciones es una habilidad posible de ejercitar. Con la práctica no sólo se va ganando confianza, sino también flexibilidad para ajustar el speech de las presentaciones en función del ambiente, del público y del contexto.

    No reconocer la importancia de la habilidad de presentar datos es inaceptable en un mundo lleno de información. Estos tips son fundamentales para pensar cómo estamos acostumbrados a elaborar nuestras presentaciones y qué posibilidades de mejora tenemos.

    Te interesa leer más: Te invitamos a acceder al artículo general de HBR haciendo click aquí

     

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  • Aprendizajes de Analytics y la investigación

    En nuestro trabajo diario hemo observado distintos mitos o supuestos comunes que guían la toma de decisiones del Management y la Gestión Humana en las distintas empresas con las que hemos trabajado. También hemos observado que a pesar de que hay investigaciones que trabajan sobre estas ideas, no son conocidas y consecuentemente no aprovechadas. Entonces, ¿qué nos han permitido aprender la Investigación y Analytics sobre algunas prácticas del Management y la Gestión Humana?

    Privacidad para la Productividad

    Desde hace un tiempo, se puso de moda el concepto de oficinas abiertas con arquitecturas que permiten el intercambio entre compañeros de trabajo sin alguna restricción física. Se piensa que este tipo de oficinas son efectivas para incentivar la colaboración y que promueven la productividad. ¿Qué nos dice la investigación? Berstein (2012), quien con su paper ganó el premio de la Academy of Managment, habla de la Paradoja de la transparencia, porque encontró que cuando los empleados están siendo observados se reduce el desempeño: se deja de innovar para evitar dar explicaciones a los demás sobre ello. Para mantenernos productivos debemos conservar cierto grado de privacidad. No se trata de volver a trabajar en oficinas oscuras, cerradas y aisladas, sino de tener la posibilidad de estar por momentos en situaciones privadas.

    Talento y desempeño móvil

    Si contrato a alguien que en otra empresa tuvo alto desempeño, ¿realmente va a tener el mismo desempeño al ingresar a esta nueva compañía? Groysberg (2010) comparó el desempeño de los empleados que cambian de empresa y el de los que se quedan. Encontró que la probabilidad de ser mejores al año siguiente es considerablemente mayor para quienes se quedan en la compañía. Es decir que es poco probable que el desempeño de las personas que cambian de empresa se mantenga y/o aumente.

    Esta situación cambia cuando el cambio de empresa se da en grupo. Al cambiar en bloque o equipo se mitiga el impacto en el desempeño. Esto muestra que la evaluación individual del desempeño no es la más apropiada, sino que el entorno laboral y el equipo de trabajo son determinantes para evaluarlo.

    Herramientas para predecir desempeño en un proceso de selección

    En los procesos de selección se suelen tomar pruebas psicológicas, assessment centers, entrevistas y chequeo de referencias. Schmidt y Hunter (1998) y Schmidt (2013) investigaron cuáles son las mejores herramientas para predecir el desempeño en los procesos de Selección, y encontraron que la edad, la grafología, los intereses y los años de educación no son buenos predictores. Las herramientas que mejor funcionan son los tests de habilidades mentales generales o cognitivas (GMA - General Mental Ability), y las pruebas de trabajo que simulan la tarea que va a realizar la persona.  También reconocen que las entrevistas estructuradas funcionan mejor que las entrevistas no estructuradas.

    Vemos entonces que hay una diferencia grande entre lo que la ciencia sabe y lo que el Management hace. Te invito a que revises tus prácticas y te preguntes si lo que pensás que sirve realmente es útil, o si es momento de sumarle ciencia a tu trabajo.

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  • Una de las preguntas más frecuentes es ¿cómo comenzar a trabajar con Analytics? Para responder a esta pregunta de la mejor forma, tendríamos que hablar de la situación particular, de las capacidades, de la compañía y de los problemas a resolver. Igualmente, te proponemos dos ideas a resolver para comenzar tu trabajo con Analytics.

    1. Entender qué datos tienes disponibles. No siempre los vas a encontrar en un sistema que los integre. Es frecuente que estén dispersos en archivos de Excel que trabajan distintos compañeros de trabajo. ¡Cuando los ubiques te vas a dar cuenta que tienes más datos de los que pensabas! Incluso, se pueden tener en cuenta datos que no son propios de Recursos Humanos pero que te pueden servir para entender a la gente y al negocio.
    1. Definí para qué querés hacer Analytics. Este punto es fundamental para saber qué es lo que tengo que trabajar y cuál es la pregunta para responder. Más importante aún es saber lo que el negocio quiere responder: aquello que desvela al gerente y que quiere poder comprender, explicar y predecir.

    Ser socios estratégicos es parte del trabajo con Analytics. Te invitamos  que te reúnas con otras áreas del negocio, que hables con tus colegas sobre los temas que están en su agenda, para que puedas trabajar sobre ellos.

    Poder comprender estos puntos es el camino para comprender qué podés emprender con los datos en tu organización.

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