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Impacto

  • Conversando en ADRHA sobre People Analytics

    Estamos muy contentos de estar conversando con Gabriel Pereyra en ADRHA sobre People Analytics el 7 de julio.

    Una oportunidad de compartir nuestra experiencia, conocimiento y perspectivas sobre la temática con colegas de Gestión Humana.

     

     

    ¿Necesitás ayuda en estos temas? ¡Consultanos! Utilizamos las mejores prácticas y técnicas. Consultanos haciendo click aquí. Te ofrecemos capacitación y consultoría en estas disciplinas. 

     

  • Datos, Indicadores y HR Analytics en épocas de COVID-19

    Datos Indicadores y HR Analytics en tiempos de COVID

    No hay dudas de que mucho en el mundo cambió en estos meses.

    La agenda en la que cada uno trabajaba fue modificada de un día al otro y debimos revisar cuáles eran los temas claves y urgentes a resolver.

    En la conversación con colegas de HR / People Analytics de diversos países la pregunta pasó a ser… ¿cómo agregar valor ahora? Muchos estaban ocupados en temas de análisis de rotación, ausentismo, clima, beneficios. Ahora claramente las preocupaciones son otras.

    Dedicarse a Analytics es una vida de buscar cómo los datos nos permiten tomar mejores decisiones. Y de forma particular, en el mundo de HR Analytics – People Analytics, es cómo ayudar a decidir mejor en cuento a la Gestión de Personas. Y esto implica contribuir al negocio Y a las personas.

    Ya luego de varias semanas vemos el escenario de forma diferente y podemos pensar mejor cómo cambia nuestra agenda en esta época de COVID-19.

    Claramente habrá muchas diferencias entre países (incluso ciudades), industrias, empresas y procesos. De todas formas, podríamos clasificar las áreas de trabajo en 3 etapas distintas.

    1. La migración forzada:

    Hacemos referencia aquí al momento en el que repentinamente todos nos fuimos al mundo del “home office” (cuando la actividad lo permitía) o al cierre de oficina y plantas.

    Uno de los grandes temas de análisis que surgió a partir de ese momento fue la revisión de los presupuestos buscando cómo optimizarlos y para mantener los puestos de trabajo. Por otra parte, gran parte de la agenda de análisis de datos fue orientada a temas instrumentales: disponibilidad de recursos IT y no IT para poder continuar la operación de cada empresa.

    Un poco después comenzó a aparecer en agenda el análisis de situaciones personales de cada empleado. Se inició la evaluación de recursos, de su situación personal de trabajo y más interesante aún, en los aspectos “blandos”. Entre estos últimos se destacan aspectos emocionales, clima, engagement, etc. Una forma de sintetizar este punto es lo que nos compartía una empresa que desarrolló lo que ellos llamaron “termómetro de bienestar”: una encuesta que hacen quincenalmente para saber cómo está su gente.

    2. La salida:

    Hacemos referencia con esta fase el proceso de comenzar a regresar -o preparar el regreso- a una operatoria más “normal”.

    Uno de los puntos que se incluyen aquí es el análisis demográfico. Se hace para comprender quiénes pertenecen a grupos de riesgo, con quiénes hay que tener consideraciones especiales o quienes tendrán que esperar algo más para regresar al trabajo. También otros aspectos adicionales a considerar son aquellos empleados con hijos en edad escolar que sigan requiriendo atención y que les impida el regreso “normal” a su lugar de trabajo.

    Otro ejemplo de análisis posible es comprender la distancia que hay entre el trabajo y la residencia de cada empleado y cómo viajan hasta allí (transporte público, bicicletas, caminando, auto particular, etc.). ¿Qué posiciones requieren volver a un trabajo presencial? ¿Cuáles se pueden seguir teletrabajando?

    3. El “¿nuevo?” normal

    ¿Cómo será la nueva vida normal de cada empresa? Muchas se están reconvirtiendo en función de la crisis y otras han descubiertos posibilidades antes impensadas. Lamentablemente muchas también enfrentan complejas situaciones financieras y/o económicas.

    Esto implica el análisis de la relación de las necesidades del negocio y las posiciones y perfiles actuales. ¿Qué hay que reconvertir? ¿Quiénes se podrían reconvertir? Las estructuras de cada empresa pasan a revisión.

    ¿Desandar el home office? Twitter apareció fuerte en los medios por la decisión del CEO de “que el home office se queda para siempre”. Muchas empresas también han decidido continuarlo por lo menos hasta fin de año. ¿Qué decisiones tomar al respecto? ¿Qué muestran los datos? ¿Cómo ha sido el trabajo en esta modalidad?

    Habrá seguramente muchas otras preguntas para responder y temas para analizar. Cada compañía enfrenta situaciones diferentes. Pero es claro que hay mucho para hacer desde Analytics. Entra en juego qué herramientas utilizamos, qué datos tenemos disponibles (y cuáles debemos conseguir) y cómo poder dedicarnos a entregar valor rápidamente.

    En eso hacemos algunas breves sugerencias.

    1. No tengan miedo a preguntar y conseguir nueva información.
    2. No se enamoren de los análisis complejos. Mejor entregar valor simple y pronto, que prometer grandes resultados futuros (que requieran mucho tiempo).
    3. No está mal utilizar herramientas simples y sencillas. Hay momentos para probar y aprender herramientas y soluciones complejas y otros donde lo pronto es mucho mejor que lo increíble y fantástico (futuro).
    4. No intenten repetir en este contexto lo de siempre. Presten mucha atención a lo que realmente se necesita.

    Hay mucho por hacer con HR Analytics / People Analytics. Simplemente se trata de comenzar con cosas pequeñas que agreguen valor.

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  • El secreto para dar un buen feedback

    El secreto para dar un buen feedback

    Feedback seguramente será una de las palabras más escuchadas al hablar de liderazgo, de clima laboral y de satisfacción en el trabajo. Si bien su uso es frecuente, no siempre sabemos cómo iniciar la conversación, qué decir, cómo decirlo sin que pase por alto el mensaje o que genere un estado de alarma exagerado.

    De hecho, se ha demostrado que muchas personas dan feedback de una forma ineficiente. Hay quienes opta por una forma muy sutil e indirecta que no le da a entender a la persona que efectivamente se está recibiendo feedback. Otros por el contario son demasiado directos, conduciendo casi en automático a que a la otra persona esté a la defensiva, pues percibe el intercambio como una amenaza social.

    En este breve video LeeAnn Renninger comparte los resultados de su investigación sobre personas que dan buen feedback. Sus estudios fueron concluyentes en que todas las personas que dan un buen feedback lo hacen siguiendo una fórmula de 4 pasos:

    1. Empezar con un micro-sí: hacer una pregunta corta pero contundente orienta al cerebro de la otra persona para saber que está por empezar una conversación de feedback. Por ejemplo, ¿tienes unos minutos para conversar sobre nuestra última reunión? Iniciar de esta forma no sólo sitúa a la persona en el tipo de intercambio, sino que genera aceptación al permitirle responder con un sí o con un no.
    1. Usar datos y hechos específicos: en vez de expresarte con palabras difusas para exponer y argumentar tus ideas, remítete a los hechos objetivos -aquello que viste o escuchaste de forma directa-. Así se evitan discusiones alrededor de la interpretación de lo que se dice y se orienta la conversación hacia aquello que se debe revisar o reconocer.
    1. Declaración de impacto: informa cuáles fueron las consecuencias (positivas o negativas) de los hechos mencionados. Hablar sobre el impacto de lo que sucedió da cuenta de la secuencia lógica entre acciones o situaciones mencionadas y además fortalece los argumentos de quien da el feedback.
    1. Pregunta: cierra el feedback con una pregunta que involucre a la otra persona. Por ejemplo “Esta es la forma en la que yo lo veo. ¿Qué perspectiva tienes tu al respecto?”. Este tipo de preguntas transforma el monólogo en una verdadera conversación además de generar compromiso pues habilita a reconocer la perspectiva de quien recibe el feedback.

    Las personas que dan un buen feedback no sólo se destacan por ello, sino también por su interés en el feedback solicitado.  Al pedir activamente que evaluén su trabajo se posicionan como aprendices continuos y se amplían sus vías de acción y de mejora.

    Mira el video para conocer aún más detalles sobre la investigación de Renninger y anímate a practicar esta fórmula del feedback.

     

     

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  • Ideas para hacer buenas (o aún mejores) presentaciones

    En su artículo para HBR, Carmine Gallo se refiere a una conversación que tuvo con un importante CEO de Silicon Valley quien le comentó que siempre podría mejorar la forma en la que presentaba y exponía sus ideas, pues esto era determinante para el éxito financiero de su compañía. Con base en su experiencia y en este tipo de conversaciones, recopiló algunas técnicas y recomendaciones para hacer buenas (o aún mejores) presentaciones, independientemente de la temática que se desarrolle.

    1. Los grandes presentadores usan pocas diapositivas y pocas palabras. En este caso la regla de “menos es más” es la representación más clara de lo que se debe hacer al diseñar una presentación. Editar las presentaciones para reducir su contenido y evitar lo innecesario, mientras se conserva el sentido y el impacto de las ideas, es la clave.
    1. Evita el uso de bullet points o viñetas. Tener palabras o ideas sueltas no siempre es la mejor estrategia para mostrar información. Para asegurarte que la audiencia recuerde tus ideas, usa imágenes y videos junto al texto.
    1. No todo en las presentaciones se remite a lo visual. Claramente las habilidades de expresión oral cumplen un rol en la forma en la que comunicamos información a otros. Variar el ritmo, el tono y el volumen de la voz son estrategias para capturar la atención, persuadir y conectar con el público.
    1. Incluye en tus presentaciones el factor sorpresa o factor Esta es otra alternativa para tener la atención del público. El cerebro humano se aburre con facilidad. Introducir comentarios inesperados, imágenes o experiencias novedosas quiebra con lo esperable y hace que la audiencia esté atenta y recuerde lo que está viendo y escuchando.
    1. La práctica hace al maestro. Hacer (y dar) buenas presentaciones es una habilidad posible de ejercitar. Con la práctica no sólo se va ganando confianza, sino también flexibilidad para ajustar el speech de las presentaciones en función del ambiente, del público y del contexto.

    No reconocer la importancia de la habilidad de presentar datos es inaceptable en un mundo lleno de información. Estos tips son fundamentales para pensar cómo estamos acostumbrados a elaborar nuestras presentaciones y qué posibilidades de mejora tenemos.

    Te interesa leer más: Te invitamos a acceder al artículo general de HBR haciendo click aquí

     

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