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Gestión del Cambio

  • Cuando hablamos de HR Analytics y de su implementación en una organización, necesariamente hablamos de gestión del cambio. Uno de los autores clásicos en este tema es John Kotter quien habla de la dinámica y las ocho fases de la gestión del cambio en una organización. 

    La primera fase se refiere a generar una percepción de urgencia, es decir lograr que la gente perciba que hay algo que requiere una acción urgente e inmediata. Si esto no se logra, es muy difícil avanzar sobre algún cambio organizacional. Luego, debemos armar un equipo en el que se involucre la gente indicada para impulsar el proceso. Se debe desarrollar una visión/estrategia que marque el rumbo de trabajo del equipo, para posteriormente comunicar la visión a los demás y que realmente sea un objetivo en común.

    La quinta fase la llama quick wins o victorias rápidas, proponiendo que no debemos enfocarnos en lograr la meta mayor, sino en enfocarnos en pequeñas acciones que la gente perciba como pequeños logros cumplidos. Se deben consolidar estas victoriaspara generar un círculo virtuoso del cambioque permita su cristalización en la organización. La última fase tiene es consolidarlo como parte de la cultura organizacional con el objetivo de hacer que el proceso de gestión del cambio perdure.

    Entendiendo estas ocho fases vas a poder pensar y organizar las acciones a implementar para cada una de ellas, con la meta de procurar un cambio realmente efectivo en la organización. Como dato adicional, te invitamos a ver la película Money Ball para analizar el proceso de gestión del cambio implementado por Brad Pitt, teniendo en cuenta las fases de Kotter.

    ¿Necesitás ayuda en estos temas? ¡Consultanos! Utilizamos las mejores prácticas y técnicas para responder de manera efectiva a tus desafíos. Consultanos haciendo click aquí.

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  • La gestión del conocimiento es un tema clave en las organizaciones donde el conocimiento hace a la propuesta de valor central de dicha empresa. Uno de los principales problemas en relación a este tema es cómo transferir de forma efectiva el conocimiento unos a otros. Es frecuente caer en el error de pensar que para transmitir el conocimiento alcanza con elaborar un manual o diseñar un curso; sin embargo, hay ciertos conocimientos que no logran transferirse por esta vía.

    Nancy Dixon, autora del libro Conocimiento común, entiende que el problema de la gestión del conocimiento es encontrar el método adecuado para transferir el conocimiento de la persona que lo posee a quien lo requiere. Esta idea se sostiene en ver que hay múltiples estrategias para transmitir un conocimiento y que el uso de cada una de ellas depende del tipo de conocimiento que esté en juego. Dixon plantea que en primera instancia hay que hacer una conversión del conocimiento antes de poder transmitírselo a otro, pensando en la situación particular en la que se esté. Otro punto es considerar cómo se puede ayudar a que la persona que recibe ese nuevo conocimiento pueda adaptarlo al ejercicio específico que lo requiere. Una variable más a tener en cuenta es la frecuencia de utilización de ese conocimiento, es decir si es de aplicación única o si es de aplicación continua y permanente.

    Una dificultad frecuente es que la persona que tenga un conocimiento no pueda explicarlo para transmitírselo a la otra persona. En el texto La organización creadora de conocimiento, Nonaka y Takeuchi cuentan que al inventar las primeras máquinas para hacer pan, la persona encargada debía aprender a amasar y hacer el pan con el panadero, pues él no podía explicar con precisón el punto de la masa perfecto. Entonces, es importante pensar de qué tipo de conocimiento estamos hablando, es decir si es explícito o tácito, y en función de esto evaluar cómo debe ser el proceso de aprendizaje.

    Son múltiples las variables que hay que considerar cuando se habla de gestión del conocimiento. Te invitamos a que evalúes cómo se transmiten los distintos tipos de conocimiento en tu organización y revises si atiendes a todos los aspectos que están en juego.

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  • Uno de los temas fundamentales que hacen a la dinámica de la relación con las personas en las organizaciones.  Para ello, retomamos a Denise Rousseau y el concepto de I-DEALS o contratos idiosincráticos.

    Partimos del concepto de contrato psicológico de Schein, definido como el conjunto de expectativas tácitas que se generan entre el empleado y la organización al momento del ingreso a la misma. Más allá de eso, los contratos idiosincráticos se refieren a cómo se van generando acuerdos específicos entre una persona y la organización. Estas particularidades con las que nos encontramos a diario en el mundo del trabajo son, por ejemplo, la posibilidad de entrar más tarde o de salir más temprano. En ocasiones, la misma organización puede estar promoviendo el contrato idiosincrático, y en otras, será la persona la que se encargue de desarrollarlo.

    ¿Por qué se formulan este tipo de contratos? Generalmente se propician porque la organización cree que la persona vale la pena, que tiene potencial o que posee un talento escaso. Por esto le empezamos a otorgar ciertos beneficios que hacen a su relación particular con la organización.

    El aporte de Rousseau nos conduce a no descuidar algo que cada día sucede más. El trabajo está cambiando de manera rotunda y la relación que tenemos las personas con la organización también.

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