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Gestión de Personas

  • ¿"Con qué" evaluar Potencial, definir cuadros de reemplazo o planes de sucesión?

    Cada vez que volvemos a revisar el tema central de la Gestión del Talento, que consideramos es el Potencial, nos encontramos que Elliot Jaques y su "Teoría de la Organización Requerida" sigue siendo la mejor opción, ya que nos permite organizar con un modelo único diversas prácticas claves: potencial, estructura organizacional, cuadros de reemplazo, planes de sucesión e incuso compensaciones.

     Ya en otro video comentamos acerca de las discusiones acerca de qué es el Potencial (De qué hablamos cuando hablamos de Potencial), pero seguimos considerando que es un tema del cual hay que insistir.

    Compartimos por eso un breve video sobre este asunto, y como siempre, estamos a tu disposición para consultas. 

    ¿Necesitás ayuda en estos temas? ¡Consultanos! Utilizamos las mejores prácticas y técnicas diversas para responder de manera efectiva a los desafíos de la Gestión de Personas. Consultanos haciendo click aquí. Te ofrecemos capacitación y consultoría en estas disciplinas. 

     

  • ¿De qué hablamos cuando hablamos de Potencial?

    Te compartimos el Webinar del 6 de Mayo de 2019, en el cual, de la mano de Ricardo Czikk, un amigo de la casa, revisamos de qué hablamos cuando hablamos de Potencial en Gestión Humana.

    ¡Esperamos te guste el video!

     

    Algunos comentarios: 

    La gestión del desempeño y la del potencial son los dos pilares de la Gestión De Talento. A pesar de ser términos que usamos en el día a día, ¿realmente sabemos a qué nos referimos cuando hablamos de potencial? Es la capacidad de una persona para poder sobrevivir y sobresalir en el siguiente nivel de complejidad de trabajo.  Al ser un tema cotidiano en la práctica y una preocupación constante en las organizaciones, nos encontramos con distintas perspectivas que intentan explicarlo.

    Es frecuente encontrarse con evaluaciones de personalidad, de inteligencia y de competencias como aproximaciones para entender el potencial. La realidad es que los tests de personalidad sirven para conocer mejor a las personas en términos de lo que son actualmente, pero no son útiles para predecir qué son capaces de hacer.  En la misma línea, ni la inteligencia ni las competencias de una persona sirven para explicar cómo se va a desempeñar en el futuro y en otro puesto de trabajo. Su utilidad está orientada a conocer qué hace una persona para tener un desempeño superior en su puesto actual de trabajo. 

    Entonces, ¿cómo podemos comprender el potencial? Desde las neurociencias se encuentra una vía de acceso ello. Esta disciplina ha ubica en los lóbulos frontales del cerebro la capacidad cognitiva, dada por la coordinación de funciones ejecutivas. Estas incluyen la formulación de metas, la capacidad de planificar y desarrollar acciones, y controlar la ejecución de dichas actividades. Justamente, cuando se habla de potencial se piensa en la capacidad de trabajar con proyectos cada vez más complejos en el futuro, en su planificación para llevarlos a la acción, la ejecución en sí misma y la posibilidad de monitorear o corregir las acciones.

    Finalmente, ¿el potencial está dado o se puede desarrollar? Hay quienes que sostienen que el potencial está entre las personas y se da en contextos, mientras que otros afirman que hay una maduración esperada de las capacidades. ¿Cuál de estas dos posturas es la más acertada para hablar de potencial? En realidad, uno puede recurrir a la práctica de una actividad e incidir en la estructura neuronal al llevarnos al máximo de lo disponible, pero la capacidad de desarrollar habilidades está limitada por la naturaleza.

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  • ¿Qué es BI (Business Intelligence)? Te lo explicamos en 1 minuto

    Ya hace años se nombra el concepto e BI (Business Intelligence), uno de los abordajes / tecnologías posibles en el mundo de los datos / Analytics.

    ¿Qué es y para qué sirve? Eso es lo que compartimos en este video.

    Si te interesa el mundo de la Data, Big Data, Información y aprovechamiento de la misma, este video es para vos. No importa en qué área trabajes, este es un concepto que tienes que conocer. 

    ¿Necesitás ayuda en estos temas? ¡Consultanos! Utilizamos las mejores prácticas y técnicas diversas de HR Analytics / People Analytics para responder de manera efectiva a los desafíos de la Gestión de Personas. Consultanos haciendo click aquí. Te ofrecemos capacitación y consultoría en estas disciplinas. 

     

  • ¿Qué es un ATS? Herramientas para Selección

    Hay algunas herramientas que en este mundo de Trasnsformación Digital son fundamentales conocer. Y más aún si trabajas en Gestión Humana.

    Una de estas herramientas es el ATS, la cual es fundamental para todo aquel vinculado a procesos de Reclutamiento y Selección, que no solo facilita y organiza lo que haces en el área, ahorrándote tiempos, como a su vez te permite ser más efectivos y generar más y mejor data para utilizar y aprovechar desde HR Analytics / People Analytics para así tomar mejores decisiones.

    Todo esto redunda en una mejor Gestión de Personas, mejores resultados para la empresa, y una mejor experiencia para todo candidato o empleado

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  • ¿Qué es un LMS? Una herramienta fundamental para Capacitación

    Hay algunas herramientas que en este mundo de Trasnsformación Digital son fundamentales conocer. Y más aún si trabajas en Gestión Humana.

    Una de estas herramientas es el LMS, la cual es fundamental para todo aquel vinculado a procesos de Capacitación, que no solo facilita y organiza lo que haces en el área, ahorrándote tiempos, como a su vez te permite ser más efectivos y generar más y mejor data para utilizar y aprovechar desde HR Analytics / People Analytics para así tomar mejores decisiones.

    Todo esto redunda en una mejor Gestión de Personas, mejores resultados para la empresa, y una mejor experiencia para todo empleado.

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  • 1ra. Jornada Internacional en People Analytics

    Compartimos aquí la grabación de la 1ra Jornada Internacional en People Analytics, la cual tuvo más de 1700 inscriptos.

     

     Haz click en cada uno de los siguientes puntos para acceder a los slides utilizados:

    1. Slides de Cristian Álvarez
    2. Slides de Ramiro Luege
    3. Slides de Guadalupe Caballero
    4. Slides de Martín Juiz
    5. Slides de Carla Ramirez y Carlos Alvarado

     

      Agenda de la Jornada

    flyer agenda Jornada Final

     

    Actividad realizada el 30 de Septiembre de 2020 - 12 a 16hs Argentina.  

     

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  • Cambio de hábitos. ¿Qué sabe la ciencia sobre las fases a recorrer?

    Tanto el coaching como la promoción del desarrollo personal han tomado relevancia en los últimos años. Uno de los principales temas que se tratan en este marco es el de cambio de hábitos. Para entender este concepto debemos hablar de Prochaska, quien quiso comprender cómo es el proceso de cambio de hábitos o comportamientos de las personas.

    Prochaska inició sus investigaciones con personas que dejaban de fumar y logró identificar una serie de pasos que explican el proceso de cambio de hábitos. A pesar de ser un modelo que surge de investigaciones clínicas, se trata de un modelo transteórico. En otras palabras, no se limita a una sola teoría, sino que puede servir como herramienta general. 

    Se plantean las siguientes seis etapas para lograr el cambio de hábitos: pre-contemplativa, contemplativa, preparación, acción, mantenimiento y terminación. En un principio las personas no reconocen que hay algún problema para cambiar, es decir que no identifican algún hábito o comportamiento problemático. Luego, empiezan a tener cierta conciencia del problema, pero sin tener noción sobre cómo encarar el cambio. Posteriormente se inicia la planificación del cambio, hasta su implementación propiamente dicha.

    Hacia el final del proceso se deben consolidar los logros obtenidos, mientras se previenen las caídas o recaídas en los hábitos problemáticos. El objetivo máximo es llegar a la fase de terminación, en la que no hay tentación alguna para retomar el hábito sobre el cual se trabajó y en donde se logra salir de la espiral del cambio.

    Si te interesa ayudar a gestionar procesos de cambio en las personas, te invitamos a consultar el modelo de Prochaska en su libro Changing for Good. Con esta herramienta vas a poder identificar y comprender cada etapa del cambio y pensar en las intervenciones adecuadas en cada momento.

    ¿Necesitás ayuda en estos temas? ¡Consultanos! Utilizamos las mejores prácticas y técnicas para responder de manera efectiva a tus desafíos. Consultanos haciendo click aquí.

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  • Canvas: Una potente herramienta para el Autodesarrollo

    En la agenda de Desarrollo y Capacitación, el concepto de Autodesarrollo va tomando un lugar cada vez más importante. La utilización cada vez más frecuente de políticas 70/20/10 ha contribuído a ello. Y cuando hemos comenzado a profundizar en herramientas para facilitar y organizar a cada persona en comprender cómo mejorar, hemos encontrado que el Canvas, en su versión "Personal", es una herramienta más que útil para ello.

    Es por eso que te presentamos esta técnica / método en un breve video. 

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  • Certificación en Evaluación de Potencial - Testimonio

    Compartimos un testimonio de la Certificación en Evaluación de Potencial que organizamos. 

    Pablo  nos comenta su experiencia con la Certificación

     

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  • Comunicación, Gerentes y Teatro

    Compartimos aquí la grabación del webinar dictado por Úrsula Franco Bock (Perú).

    Un webinar para "alquilar balcones" y deleitarse de la creatividad y profundas reflexiones de Úrsula que nos invita a pensar acerca de qué podemos aprender del teatro para pensar los desafíos de un CEO. 

    Actividad realizada el 14 de Septiembre de 2020 - 13 a 14hs Argentina.  

     

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  • Conversando en ADRHA sobre People Analytics

    Estamos muy contentos de estar conversando con Gabriel Pereyra en ADRHA sobre People Analytics el 7 de julio.

    Una oportunidad de compartir nuestra experiencia, conocimiento y perspectivas sobre la temática con colegas de Gestión Humana.

     

     

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  • Cosas que aprendimos por allí - Nr. 1 - Las Dinámicas de la Estabilidad Laboral en Paraguay

    Comenzamos hoy con una nueva "columna" de videos para compartir. Por ahora la titulamos "Cosas que aprendimos por allí" y tiene como objetivo presentar algunas situaciones que nos llaman la atención, experiencias que merecen ser discutidas y otro tipo de situaciones que vamos encontrando a medida que recorremos países, visitamos clientes o realizamos consultoría o dictamos capacitación.

    En esta oportunidad, el concepto de "Estabilidad Laboral" en la legislación paraguaya, que presenta desafíos especiales para los profesionales de la Gestión Humana. Esperamos haber sido lo más claro y correctos posibles en la explicación. 

    ¿Tenés experiencias, ideas o aprendizajes para compartir? ¡Cuéntanos!

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  • Del Clima al Pulso - ¿Qué se viene en el mundo de la Evaluación del Clima?

    Si sigues pensando en la próxima encuesta de clima, este video es para ti. Te contamos sobre la Evaluación de Pulso, la nueva herramienta que te permite saber semana a semana cómo está tu organización. ¡Con los resultados de esta evaluación se abre otra puerta para que te animes a sumarle Analytics a tu Gestión Humana!

    ¿Tenés experiencias, ideas o aprendizajes para compartir? ¡Cuéntanos!

    ¡Esperamos te guste el video!

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  • El "Canvas" - Una herramienta para comprender y diseñar modelos de negocios

    Una de las herramientas que más usamos en nuestro equipo es el Canvas, modelo que permite entender, conceptualizar y construir buenos modelos de negocio. Esta propuesta surge del libro Business Model Generationde Osterwalder y Pigneur, quienes diseñaron un lienzo con los distintos elementos a completar para comprender las piezas del rompecabezas que hacen a un negocio efectivo.

    El punto central del Canvas es la propuesta de valor del cliente, es decir qué es lo que hace que el cliente elija tu organización y no a la competencia. Otra parte del modelo está destinada a lo Externo o Cliente, pensando en su perfil, la vía de comunicación adecuada y el segmento de cliente que representa.

    Del otro lado del lienzo, se encuentra todo lo Interno, es decir los recursos necesarios para sostener la propuesta de valor, los procesos y las alianzas que se construyen para tener todo lo necesario para responder a la propuesta de valor del cliente. En la parte inferior del modelo, están los Ingresos y egresos, que se puede adecuar a distintos rubros o estilos de empresas.

    El Canvas tuvo tanto éxito que posterior a este libro, salieron 3 libros más. Uno de ellos ayuda al desarrollo de la propuesta de valor de la empresa, mientras que otro está pensado para la propuesta de valor individual, es decir que brinda un modelo para el autodesarrollo. El último libro de esta serie toma el concepto de desarrollo orientado a equipos, al proponer cómo potenciar y resolver los desafíos a los que se enfrente un equipo de trabajo.

    ¿Necesitás ayuda en estos temas? ¡Consultanos! Utilizamos las mejores prácticas y técnicas para responder de manera efectiva a tus desafíos. Consultanos haciendo click aquí.

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  • El secreto para dar un buen feedback

    El secreto para dar un buen feedback

    Feedback seguramente será una de las palabras más escuchadas al hablar de liderazgo, de clima laboral y de satisfacción en el trabajo. Si bien su uso es frecuente, no siempre sabemos cómo iniciar la conversación, qué decir, cómo decirlo sin que pase por alto el mensaje o que genere un estado de alarma exagerado.

    De hecho, se ha demostrado que muchas personas dan feedback de una forma ineficiente. Hay quienes opta por una forma muy sutil e indirecta que no le da a entender a la persona que efectivamente se está recibiendo feedback. Otros por el contario son demasiado directos, conduciendo casi en automático a que a la otra persona esté a la defensiva, pues percibe el intercambio como una amenaza social.

    En este breve video LeeAnn Renninger comparte los resultados de su investigación sobre personas que dan buen feedback. Sus estudios fueron concluyentes en que todas las personas que dan un buen feedback lo hacen siguiendo una fórmula de 4 pasos:

    1. Empezar con un micro-sí: hacer una pregunta corta pero contundente orienta al cerebro de la otra persona para saber que está por empezar una conversación de feedback. Por ejemplo, ¿tienes unos minutos para conversar sobre nuestra última reunión? Iniciar de esta forma no sólo sitúa a la persona en el tipo de intercambio, sino que genera aceptación al permitirle responder con un sí o con un no.
    1. Usar datos y hechos específicos: en vez de expresarte con palabras difusas para exponer y argumentar tus ideas, remítete a los hechos objetivos -aquello que viste o escuchaste de forma directa-. Así se evitan discusiones alrededor de la interpretación de lo que se dice y se orienta la conversación hacia aquello que se debe revisar o reconocer.
    1. Declaración de impacto: informa cuáles fueron las consecuencias (positivas o negativas) de los hechos mencionados. Hablar sobre el impacto de lo que sucedió da cuenta de la secuencia lógica entre acciones o situaciones mencionadas y además fortalece los argumentos de quien da el feedback.
    1. Pregunta: cierra el feedback con una pregunta que involucre a la otra persona. Por ejemplo “Esta es la forma en la que yo lo veo. ¿Qué perspectiva tienes tu al respecto?”. Este tipo de preguntas transforma el monólogo en una verdadera conversación además de generar compromiso pues habilita a reconocer la perspectiva de quien recibe el feedback.

    Las personas que dan un buen feedback no sólo se destacan por ello, sino también por su interés en el feedback solicitado.  Al pedir activamente que evaluén su trabajo se posicionan como aprendices continuos y se amplían sus vías de acción y de mejora.

    Mira el video para conocer aún más detalles sobre la investigación de Renninger y anímate a practicar esta fórmula del feedback.

     

     

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  • Gestión del Cambio - Regreso a los clásicos del Change Management

    Cuando hablamos de HR Analytics y de su implementación en una organización, necesariamente hablamos de gestión del cambio. Uno de los autores clásicos en este tema es John Kotter quien habla de la dinámica y las ocho fases de la gestión del cambio en una organización. 

    La primera fase se refiere a generar una percepción de urgencia, es decir lograr que la gente perciba que hay algo que requiere una acción urgente e inmediata. Si esto no se logra, es muy difícil avanzar sobre algún cambio organizacional. Luego, debemos armar un equipo en el que se involucre la gente indicada para impulsar el proceso. Se debe desarrollar una visión/estrategia que marque el rumbo de trabajo del equipo, para posteriormente comunicar la visión a los demás y que realmente sea un objetivo en común.

    La quinta fase la llama quick wins o victorias rápidas, proponiendo que no debemos enfocarnos en lograr la meta mayor, sino en enfocarnos en pequeñas acciones que la gente perciba como pequeños logros cumplidos. Se deben consolidar estas victoriaspara generar un círculo virtuoso del cambioque permita su cristalización en la organización. La última fase tiene es consolidarlo como parte de la cultura organizacional con el objetivo de hacer que el proceso de gestión del cambio perdure.

    Entendiendo estas ocho fases vas a poder pensar y organizar las acciones a implementar para cada una de ellas, con la meta de procurar un cambio realmente efectivo en la organización. Como dato adicional, te invitamos a ver la película Money Ball para analizar el proceso de gestión del cambio implementado por Brad Pitt, teniendo en cuenta las fases de Kotter.

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  • Gestión del Conocimiento - Algunos elementos para considerar para estrategias efectivas

    La gestión del conocimiento es un tema clave en las organizaciones donde el conocimiento hace a la propuesta de valor central de dicha empresa. Uno de los principales problemas en relación a este tema es cómo transferir de forma efectiva el conocimiento unos a otros. Es frecuente caer en el error de pensar que para transmitir el conocimiento alcanza con elaborar un manual o diseñar un curso; sin embargo, hay ciertos conocimientos que no logran transferirse por esta vía.

    Nancy Dixon, autora del libro Conocimiento común, entiende que el problema de la gestión del conocimiento es encontrar el método adecuado para transferir el conocimiento de la persona que lo posee a quien lo requiere. Esta idea se sostiene en ver que hay múltiples estrategias para transmitir un conocimiento y que el uso de cada una de ellas depende del tipo de conocimiento que esté en juego. Dixon plantea que en primera instancia hay que hacer una conversión del conocimiento antes de poder transmitírselo a otro, pensando en la situación particular en la que se esté. Otro punto es considerar cómo se puede ayudar a que la persona que recibe ese nuevo conocimiento pueda adaptarlo al ejercicio específico que lo requiere. Una variable más a tener en cuenta es la frecuencia de utilización de ese conocimiento, es decir si es de aplicación única o si es de aplicación continua y permanente.

    Una dificultad frecuente es que la persona que tenga un conocimiento no pueda explicarlo para transmitírselo a la otra persona. En el texto La organización creadora de conocimiento, Nonaka y Takeuchi cuentan que al inventar las primeras máquinas para hacer pan, la persona encargada debía aprender a amasar y hacer el pan con el panadero, pues él no podía explicar con precisón el punto de la masa perfecto. Entonces, es importante pensar de qué tipo de conocimiento estamos hablando, es decir si es explícito o tácito, y en función de esto evaluar cómo debe ser el proceso de aprendizaje.

    Son múltiples las variables que hay que considerar cuando se habla de gestión del conocimiento. Te invitamos a que evalúes cómo se transmiten los distintos tipos de conocimiento en tu organización y revises si atiendes a todos los aspectos que están en juego.

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  • HR Analytics - ¿Cómo abordamos problemas de ausentismo o rotación?

    Dos temas que surgen con frecuencia al consultar por el trabajo con HR Analytics son el Ausentismo y la Rotación, pues son problemas que generan altos costos y múltiples complicaciones secundarias. Hay mucho por hacer desde Analytics, pero antes de ello debemos sortear un primer obstáculo: pensar que se trata solamente de medir. En realidad el problema no es monitorear cuántas personas renuncian o están ausentes, sino entender POR QUÉ faltan. Nuestro enfoque parte de la indagación de distintas variables o fuentes que se estudian para saber cuáles son realmente los factores que explican ambos problemas.

    También trabajamos sobre las creencias o supuestos que se tiene sobre el ausentismo. Por ejemplo, las mujeres faltan más, los hombres faltan más, los jóvenes se van, los mayores faltan… Indagar sobre estos supuestos permite reconocer por qué la gente cree que se dan esos problemas para después estudiar si realmente es así.

    Nos proponemos revisar Estado del Arte para no reinventar la rueda, es decir para no estudiar lo que ya está más que estudiado en publicaciones científicas. ¿Qué sabe la ciencia sobre la rotación y el ausentismo en cada región/país, en cada industria?

    Otro punto para trabajar es sobre las variables contextuales. Hay muchas variables del entorno que impactan sobre la rotación y/o sobre el ausentismo en tu compañía: jefes, compañeros, áreas, regiones, etc.

    Con todas las variables mencionadas, comenzamos a buscar qué datos hay disponibles en los sistemas para tener información sobre cada uno de los problemas. La idea es pensar qué combinación de estas múltiples variables permite explicar por qué la gente se ausenta, o por qué la gente falta.

    Nuestro trabajo se funda sobre la metodología de la investigación clásica y el uso de estadística multivariada, pero va más allá de eso. Nuestro trabajo es aplicado, pues nos interesa ofrecerte un plan de acción para resolver los problemas en tu compañía. 

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  • HR Analytics - Reflexiones luego de unos días por Montevideo, Uruguay

    Ya pasaron unos días de mi viaje a Montevideo Uruguay para dar una charla en el marco de Comunidad RH. La misma fue titulada "HR People Analytics: Hacia una Gestión Científica del Talento", y fue dictada en el Centro de Capacitación de Jacksonville. 

    No dejé de aprovechar el viaje para reunirme con empresas en Montevideo y conversar sobre temas de HR Analytics / People Analytics.

    Hice un breve video compartiendo algunas reflexiones sobre lo aprendido en esas conversaciones. 

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  • HR Analytics en Iberoamérica – algunas percepciones

    Después de viajar a México, Perú y al interior de Argentina reflexionamos sobre el estado de situación de Analytics en Recursos Humanos. A pesar de las diferencias geográficas y los distintos tamaños de las organizaciones, la realidad es que la mayoría de las empresas se encuentran en escenarios muy similares.

    Hemos identificado que la idea que tienen los profesionales sobre el rechazo a los números y datos contribuye a que se deje de lado la posibilidad de aprovechar toda la información que tenemos disponible (no sólo la de Recursos Humanos), y se vuelve un problema para poder implementar trabajos con una mirada analítica y estratégica.  

    Otro punto crítico es la falta de conocimientos técnicos en matemática, estadística y un enfoque curioso y analítico. La formación en estas herramientas es fundamental para desarrollar las habilidades que nos permitan desarrollar trabajos interesantes. Se suma a esto la necesidad de conocer las distintas tecnologías que hay en el mercado que nos permiten hacer análisis antes impensables o incluso, automatizar procesos.

    Es necesario entonces un cambio en la valoración de las habilidades y un cambio cultural que nos permita darle el lugar que les corresponde a los datos en la toma de decisiones. Para lograr esto, hay que dedicarle tiempo, esfuerzo, práctica y ejercicio al desarrollo de las habilidades y competencias necesarias para acercarnos al verdadero trabajo de Analytics

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