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Recursos Humanos

  • Congreso Argentino de RR.HH. - 14 de Septiembre - Bs.As.

    Este jueves 14 estaremos en el Congreso Argentino de Recursos Humanos exponiendo sobre una mirada diferente de Gestión de Talento, basada en lo que permite el mundo de HR Analytics

     

     Hacé click aquí para bajar nuestra presentación

     

    Congreso Argentino 2017

     

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  • Conoce el primer libro publicado en español sobre HR Analytics

    ¿No conocés nuestro libro sobre HR Analytics? ¡Te lo presentamos! El primerr libro sobre HR Analytics publicado en castellano

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  • Conversando en ADRHA sobre People Analytics

    Estamos muy contentos de estar conversando con Gabriel Pereyra en ADRHA sobre People Analytics el 7 de julio.

    Una oportunidad de compartir nuestra experiencia, conocimiento y perspectivas sobre la temática con colegas de Gestión Humana.

     

     

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  • Cosas que aprendimos por allí - Nr. 1 - Las Dinámicas de la Estabilidad Laboral en Paraguay

    Comenzamos hoy con una nueva "columna" de videos para compartir. Por ahora la titulamos "Cosas que aprendimos por allí" y tiene como objetivo presentar algunas situaciones que nos llaman la atención, experiencias que merecen ser discutidas y otro tipo de situaciones que vamos encontrando a medida que recorremos países, visitamos clientes o realizamos consultoría o dictamos capacitación.

    En esta oportunidad, el concepto de "Estabilidad Laboral" en la legislación paraguaya, que presenta desafíos especiales para los profesionales de la Gestión Humana. Esperamos haber sido lo más claro y correctos posibles en la explicación. 

    ¿Tenés experiencias, ideas o aprendizajes para compartir? ¡Cuéntanos!

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  • Datos, Indicadores y HR Analytics en épocas de COVID-19

    Datos Indicadores y HR Analytics en tiempos de COVID

    No hay dudas de que mucho en el mundo cambió en estos meses.

    La agenda en la que cada uno trabajaba fue modificada de un día al otro y debimos revisar cuáles eran los temas claves y urgentes a resolver.

    En la conversación con colegas de HR / People Analytics de diversos países la pregunta pasó a ser… ¿cómo agregar valor ahora? Muchos estaban ocupados en temas de análisis de rotación, ausentismo, clima, beneficios. Ahora claramente las preocupaciones son otras.

    Dedicarse a Analytics es una vida de buscar cómo los datos nos permiten tomar mejores decisiones. Y de forma particular, en el mundo de HR Analytics – People Analytics, es cómo ayudar a decidir mejor en cuento a la Gestión de Personas. Y esto implica contribuir al negocio Y a las personas.

    Ya luego de varias semanas vemos el escenario de forma diferente y podemos pensar mejor cómo cambia nuestra agenda en esta época de COVID-19.

    Claramente habrá muchas diferencias entre países (incluso ciudades), industrias, empresas y procesos. De todas formas, podríamos clasificar las áreas de trabajo en 3 etapas distintas.

    1. La migración forzada:

    Hacemos referencia aquí al momento en el que repentinamente todos nos fuimos al mundo del “home office” (cuando la actividad lo permitía) o al cierre de oficina y plantas.

    Uno de los grandes temas de análisis que surgió a partir de ese momento fue la revisión de los presupuestos buscando cómo optimizarlos y para mantener los puestos de trabajo. Por otra parte, gran parte de la agenda de análisis de datos fue orientada a temas instrumentales: disponibilidad de recursos IT y no IT para poder continuar la operación de cada empresa.

    Un poco después comenzó a aparecer en agenda el análisis de situaciones personales de cada empleado. Se inició la evaluación de recursos, de su situación personal de trabajo y más interesante aún, en los aspectos “blandos”. Entre estos últimos se destacan aspectos emocionales, clima, engagement, etc. Una forma de sintetizar este punto es lo que nos compartía una empresa que desarrolló lo que ellos llamaron “termómetro de bienestar”: una encuesta que hacen quincenalmente para saber cómo está su gente.

    2. La salida:

    Hacemos referencia con esta fase el proceso de comenzar a regresar -o preparar el regreso- a una operatoria más “normal”.

    Uno de los puntos que se incluyen aquí es el análisis demográfico. Se hace para comprender quiénes pertenecen a grupos de riesgo, con quiénes hay que tener consideraciones especiales o quienes tendrán que esperar algo más para regresar al trabajo. También otros aspectos adicionales a considerar son aquellos empleados con hijos en edad escolar que sigan requiriendo atención y que les impida el regreso “normal” a su lugar de trabajo.

    Otro ejemplo de análisis posible es comprender la distancia que hay entre el trabajo y la residencia de cada empleado y cómo viajan hasta allí (transporte público, bicicletas, caminando, auto particular, etc.). ¿Qué posiciones requieren volver a un trabajo presencial? ¿Cuáles se pueden seguir teletrabajando?

    3. El “¿nuevo?” normal

    ¿Cómo será la nueva vida normal de cada empresa? Muchas se están reconvirtiendo en función de la crisis y otras han descubiertos posibilidades antes impensadas. Lamentablemente muchas también enfrentan complejas situaciones financieras y/o económicas.

    Esto implica el análisis de la relación de las necesidades del negocio y las posiciones y perfiles actuales. ¿Qué hay que reconvertir? ¿Quiénes se podrían reconvertir? Las estructuras de cada empresa pasan a revisión.

    ¿Desandar el home office? Twitter apareció fuerte en los medios por la decisión del CEO de “que el home office se queda para siempre”. Muchas empresas también han decidido continuarlo por lo menos hasta fin de año. ¿Qué decisiones tomar al respecto? ¿Qué muestran los datos? ¿Cómo ha sido el trabajo en esta modalidad?

    Habrá seguramente muchas otras preguntas para responder y temas para analizar. Cada compañía enfrenta situaciones diferentes. Pero es claro que hay mucho para hacer desde Analytics. Entra en juego qué herramientas utilizamos, qué datos tenemos disponibles (y cuáles debemos conseguir) y cómo poder dedicarnos a entregar valor rápidamente.

    En eso hacemos algunas breves sugerencias.

    1. No tengan miedo a preguntar y conseguir nueva información.
    2. No se enamoren de los análisis complejos. Mejor entregar valor simple y pronto, que prometer grandes resultados futuros (que requieran mucho tiempo).
    3. No está mal utilizar herramientas simples y sencillas. Hay momentos para probar y aprender herramientas y soluciones complejas y otros donde lo pronto es mucho mejor que lo increíble y fantástico (futuro).
    4. No intenten repetir en este contexto lo de siempre. Presten mucha atención a lo que realmente se necesita.

    Hay mucho por hacer con HR Analytics / People Analytics. Simplemente se trata de comenzar con cosas pequeñas que agreguen valor.

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  • Dejalos ir - Cómo perder empleados mejora el status de la compañía

    ¿Retener o no retener? ¿O cómo retener? Son algunas de las preguntas o inquietudes de muchas áreas de Gestión de Personas. Por eso es interesante lel reciente paper publicado en "Strategic Management" por David Tan y Christopher Rider ("Let them go? How losing employees to competitors can enhance firm status")  architecture 1727807 1920

    Los autores proponen analizar otro aspecto relevante vinculado al Retention Management.. ¿Qué impacto tiene en la competitividad de la empresa en el mercado de trabajo el que ciertos empleados dejen la empresa? Principalmente hacen foco en cómo el contar con un índice creciente de empleados que renuncian por cambios para crecimiento o mejora profesional generan en otros potenciales empleados una imagen de que la empresa ofrece una experiencia laboral prestigosa que mejora las posibilidades de mobilidad externa. Los investigadores han analizado datos del mercado de trabajo de casi 10 años encontrando que altos niveles de empleados dejando la empresa mejora el prestigio de la empresa cuando estas renuncias se deben a promociones a puestos en competidores de relevancia en la industria. 

    Es interesante en este sentido considerar cómo aprovechar este tipo de fenómenos en las acciones de marca empleador, gestión de talento, y acciones de retención.

     

    Si querés conversar acerca de estos asuntos en detalle, consultanos haciendo click aquí.

  • Del Clima al Pulso - ¿Qué se viene en el mundo de la Evaluación del Clima?

    Si sigues pensando en la próxima encuesta de clima, este video es para ti. Te contamos sobre la Evaluación de Pulso, la nueva herramienta que te permite saber semana a semana cómo está tu organización. ¡Con los resultados de esta evaluación se abre otra puerta para que te animes a sumarle Analytics a tu Gestión Humana!

    ¿Tenés experiencias, ideas o aprendizajes para compartir? ¡Cuéntanos!

    ¡Esperamos te guste el video!

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  • Desafíos de la comunión entre Gestión Humana y la Inteligencia Artificial

    Desafíos de la comunión entre HR e IA (y el trabajo con datos)

    No es una novedad que la tecnología esté apoyando y apalancando nuestro trabajo diario. Sin embargo, cuando se habla de Inteligencia Artificial en el trabajo de Gestión Humana, es importante considerar algunos desafíos que se presentan al amalgamar estos conceptos en función de un trabajo analítico y una Gestión Humana basada en datos.

    Uno de los desafíos más importantes que se enfrenta es la complejidad de los fenómenos y resultados de HR. A veces nos es difícil operacionalizar o definir qué aspectos se tienen en cuenta para llegar a un resultado o a alguna valoración. Expresiones como “un buen empleado” o un “excelente colaborador” implican distinciones dadas por valoraciones subjetivas, sesgos y algún conocimiento tácito.

    Sin ir muy lejos, mediciones como el desempeño y el potencial están determinadas por múltiples variables o enunciados imprecisos, y que por ende ensucian los datos y los indicadores que se calculan con ellos. Este tipo de problemas en la calidad de las métricas conducen necesariamente a problemas en el entrenamiento de algoritmos de IA.

    Por otra parte, se debe considerar la generación de datos. Es frecuente que pequeñas, medianas y grandes empresas cuenten con sistemas que capturan y almacenan datos. A pesar de esto, sigue habiendo una gran cantidad de datos que no tienen huella digital alguna, no se guardan y por ende no son tenidos en cuenta para la toma de decisiones. Por ejemplo, no todas las organizaciones guardan los CV’s de los candidatos que no fueron considerados dentro de las búsquedas, y si lo hacen, es poco frecuente que usen esos datos como input para la revisión de procesos de reclutamiento y selección.  Entre menos datos haya, menos se puede hacer con Analytics: Sea Machine Learning, Data Mining u otras tecnologías.

    Otro desafío está dado por el Gobierno de Datos. ¿Quién tiene la información ¿A quién se le da acceso? ¿En qué sistemas/tecnología está almacenada? ¿Las distintas aplicaciones o sistemas son compatibles entre sí? No es de extrañar que estos interrogantes conduzcan a que la mayoría siga trabajando en Excels para organizar, gestionar y analizar los datos, sin generar algún tipo de interrelación con los datos de otros procesos o áreas de la compañía.

    Finalmente, comienzan a surgir preocupaciones sobre las limitaciones éticas y legales asociadas al trabajo con datos y personas. ¿Qué información se consulta sobre un empleado en redes sociales? ¿Hasta qué punto está esto dentro de los márgenes de la ética para tomar decisiones dentro de la organización? ¿Cómo se protege la confidencialidad de los trabajadores? Estos interrogantes delimitan un territorio relativamente reciente y complejo sobre las condiciones para la captura de datos y la toma de decisiones que le sigue.

    Si bien consideramos hemos hablado de algunos de los desafíos de HR+IA, también los vemos como posibles puntos de quiebre para habilitar cambios en la forma en la que se definen los fenómenos de GH, en el seguimiento de los procesos de gestión de información y en las consideraciones éticas y legales a incorporar cuando se transita el camino de una Gestión Humana basada en datos.

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  • El "Canvas" - Una herramienta para comprender y diseñar modelos de negocios

    Una de las herramientas que más usamos en nuestro equipo es el Canvas, modelo que permite entender, conceptualizar y construir buenos modelos de negocio. Esta propuesta surge del libro Business Model Generationde Osterwalder y Pigneur, quienes diseñaron un lienzo con los distintos elementos a completar para comprender las piezas del rompecabezas que hacen a un negocio efectivo.

    El punto central del Canvas es la propuesta de valor del cliente, es decir qué es lo que hace que el cliente elija tu organización y no a la competencia. Otra parte del modelo está destinada a lo Externo o Cliente, pensando en su perfil, la vía de comunicación adecuada y el segmento de cliente que representa.

    Del otro lado del lienzo, se encuentra todo lo Interno, es decir los recursos necesarios para sostener la propuesta de valor, los procesos y las alianzas que se construyen para tener todo lo necesario para responder a la propuesta de valor del cliente. En la parte inferior del modelo, están los Ingresos y egresos, que se puede adecuar a distintos rubros o estilos de empresas.

    El Canvas tuvo tanto éxito que posterior a este libro, salieron 3 libros más. Uno de ellos ayuda al desarrollo de la propuesta de valor de la empresa, mientras que otro está pensado para la propuesta de valor individual, es decir que brinda un modelo para el autodesarrollo. El último libro de esta serie toma el concepto de desarrollo orientado a equipos, al proponer cómo potenciar y resolver los desafíos a los que se enfrente un equipo de trabajo.

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  • El secreto para dar un buen feedback

    El secreto para dar un buen feedback

    Feedback seguramente será una de las palabras más escuchadas al hablar de liderazgo, de clima laboral y de satisfacción en el trabajo. Si bien su uso es frecuente, no siempre sabemos cómo iniciar la conversación, qué decir, cómo decirlo sin que pase por alto el mensaje o que genere un estado de alarma exagerado.

    De hecho, se ha demostrado que muchas personas dan feedback de una forma ineficiente. Hay quienes opta por una forma muy sutil e indirecta que no le da a entender a la persona que efectivamente se está recibiendo feedback. Otros por el contario son demasiado directos, conduciendo casi en automático a que a la otra persona esté a la defensiva, pues percibe el intercambio como una amenaza social.

    En este breve video LeeAnn Renninger comparte los resultados de su investigación sobre personas que dan buen feedback. Sus estudios fueron concluyentes en que todas las personas que dan un buen feedback lo hacen siguiendo una fórmula de 4 pasos:

    1. Empezar con un micro-sí: hacer una pregunta corta pero contundente orienta al cerebro de la otra persona para saber que está por empezar una conversación de feedback. Por ejemplo, ¿tienes unos minutos para conversar sobre nuestra última reunión? Iniciar de esta forma no sólo sitúa a la persona en el tipo de intercambio, sino que genera aceptación al permitirle responder con un sí o con un no.
    1. Usar datos y hechos específicos: en vez de expresarte con palabras difusas para exponer y argumentar tus ideas, remítete a los hechos objetivos -aquello que viste o escuchaste de forma directa-. Así se evitan discusiones alrededor de la interpretación de lo que se dice y se orienta la conversación hacia aquello que se debe revisar o reconocer.
    1. Declaración de impacto: informa cuáles fueron las consecuencias (positivas o negativas) de los hechos mencionados. Hablar sobre el impacto de lo que sucedió da cuenta de la secuencia lógica entre acciones o situaciones mencionadas y además fortalece los argumentos de quien da el feedback.
    1. Pregunta: cierra el feedback con una pregunta que involucre a la otra persona. Por ejemplo “Esta es la forma en la que yo lo veo. ¿Qué perspectiva tienes tu al respecto?”. Este tipo de preguntas transforma el monólogo en una verdadera conversación además de generar compromiso pues habilita a reconocer la perspectiva de quien recibe el feedback.

    Las personas que dan un buen feedback no sólo se destacan por ello, sino también por su interés en el feedback solicitado.  Al pedir activamente que evaluén su trabajo se posicionan como aprendices continuos y se amplían sus vías de acción y de mejora.

    Mira el video para conocer aún más detalles sobre la investigación de Renninger y anímate a practicar esta fórmula del feedback.

     

     

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  • En Gestión Humana nos importan las personas Y los números. El perfil del profesional de HR cambió.

    El uso de indicadores es una práctica habitual en distintas organizaciones para describir situaciones o eventos. ¿Cual es su limitación? Con ese número no podemos entender por qué está ocurriendo. ¿La solución?: HR Analytics o People Analytics. Como prefieras llamarlo.

     

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  • Encuentros Asunción - HR Analytics - Comunidad RH

    Compartimos en esta oportunidad la entrevista realizada a Juan M. Bodenheimer por el canal Pro, en el marco del desayuno de la Comunidad RH sobre HR People Analytics ("Hacia una Gestión Científica del Talento")

     

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  • Gestión de Personas y Trabajo Remoto

    Los equipos de trabajo con dispersión geográfica no son una novedad. Tener líderes de trabajo ubicados en una ciudad con sus reportes en otro lugar del mundo con un uso horario distinto y/o trabajando desde sus casas son escenarios comunes. No obstante, plantean desafíos en torno a temas como la supervisión/control, la comunicación, rutinas y el sentido de pertenencia al equipo de trabajo y a la organización.

    En su publicación para Harvard Business Review, Rebecca Knight sostiene que en principio no se necesitan habilidades de gestión distintas para los equipos de trabajo presencial y para los de trabajo remoto. En ambos casos se trata de personas trabajando en una organización en pro del cumplimiento de objetivos. Destaca la importancia de hacer un esfuerzo adicional para sostener una dinámica de trabajo positiva que permita que los trabajadores remotos se sientan conectados con sus colegas y visibles para el líder.

    Sus recomendaciones se pueden pensar como objetivos a cumplir:

    • Comunicar expectativas y establecer pautas de interacción desde el principio. Si se definen metas claras, puntos de éxito y estándares de medición comunes para equipos presenciales y remotos, se podrá asegurar un trato equitativo y alineado con los resultados del negocio.
    • Generar encuentros cara a cara de forma regular. En caso de ser posible, programar visitas presenciales es una estrategia útil para generar un clima de trabajo positivo y de confianza. También es importante saber que no sólo se debe dedicar tiempo a hablar sobre los temas laborales que los comenten, sino también incluir conversaciones sobre temas cotidianos y/o personales. Más allá de lograr varias reuniones de este tipo, se debe priorizar la regularidad con la que se tengan. Si el equipo sabe que en el año tienen 2 o 3 encuentros programados se está trabajando sobre la construcción de confianza entre pares y líderes.
    • Fomentar la comunicación. Este es sin duda uno de los aspectos más destacados para lograr buenos resultados con la modalidad de trabajo remoto. Contar con canales de comunicación abiertos, eficientes y que tengan en cuenta las diferencias horarias entre regiones son algunas estrategias útiles para fortalecer la comunicación. Para lograr esto la tecnología es la clave: sumar apps y plataformas de trabajo colaborativo son dos recursos que habilitan distintas posibilidades.
    • Promover intercambios informales entre pares y líderes a pesar de su dispersión geográfica. Contar con interacciones espontáneas como ver en vivo la forma en la que transcurre el día de trabajo en otro lugar del mundo, es una alternativa para avanzar hacia esta recomendación. Si bien puede resultar raro y un poco incómodo el primer día, con el paso del tiempo todos se irán habituando y viendo la ventaja que nos da el video: cercanía y fortalecimiento de las relaciones entre colegas.
    • Incentivar la “familiaridad” con tus reportes. La confianza y cercanía con las personas no sólo se puede lograr por compartir un mismo lugar físico de trabajo. Esto también se puede conseguir teniendo conversaciones más allá de los temas laborales. Preguntar con interés y respeto por la vida personal del trabajador es una forma de acercarse entre compañeros de trabajo.
    • Lograr que se sientan parte del equipo. Todas estas acciones definitivamente contribuirán a quebrar las barreras físicas y lingüísticas que se suelen imponer entre los equipos de trabajo presencial y los de trabajo remoto. No olvides reconocer en la misma medida las acciones y logros de quienes trabajan a distancia y quienes lo hacen de forma presencial.

    En conclusión, todo líder debe esmerarse por conocer a sus reportes sin importar la modalidad de trabajo que tengan, programar canales de comunicación y encuentros presenciales, además de apoyarse en la tecnología para acortar distancias y facilitar intercambios. Reconocer y evaluar a todos con el mismo criterio también es recomendable cuando también gestionas personas que trabajan a la distancia.

    Te interesa leer más: Te invitamos a acceder al artículo general de HBR haciendo click aquí

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  • Gestión del Cambio - Regreso a los clásicos del Change Management

    Cuando hablamos de HR Analytics y de su implementación en una organización, necesariamente hablamos de gestión del cambio. Uno de los autores clásicos en este tema es John Kotter quien habla de la dinámica y las ocho fases de la gestión del cambio en una organización. 

    La primera fase se refiere a generar una percepción de urgencia, es decir lograr que la gente perciba que hay algo que requiere una acción urgente e inmediata. Si esto no se logra, es muy difícil avanzar sobre algún cambio organizacional. Luego, debemos armar un equipo en el que se involucre la gente indicada para impulsar el proceso. Se debe desarrollar una visión/estrategia que marque el rumbo de trabajo del equipo, para posteriormente comunicar la visión a los demás y que realmente sea un objetivo en común.

    La quinta fase la llama quick wins o victorias rápidas, proponiendo que no debemos enfocarnos en lograr la meta mayor, sino en enfocarnos en pequeñas acciones que la gente perciba como pequeños logros cumplidos. Se deben consolidar estas victoriaspara generar un círculo virtuoso del cambioque permita su cristalización en la organización. La última fase tiene es consolidarlo como parte de la cultura organizacional con el objetivo de hacer que el proceso de gestión del cambio perdure.

    Entendiendo estas ocho fases vas a poder pensar y organizar las acciones a implementar para cada una de ellas, con la meta de procurar un cambio realmente efectivo en la organización. Como dato adicional, te invitamos a ver la película Money Ball para analizar el proceso de gestión del cambio implementado por Brad Pitt, teniendo en cuenta las fases de Kotter.

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  • Gestión del Conocimiento - Algunos elementos para considerar para estrategias efectivas

    La gestión del conocimiento es un tema clave en las organizaciones donde el conocimiento hace a la propuesta de valor central de dicha empresa. Uno de los principales problemas en relación a este tema es cómo transferir de forma efectiva el conocimiento unos a otros. Es frecuente caer en el error de pensar que para transmitir el conocimiento alcanza con elaborar un manual o diseñar un curso; sin embargo, hay ciertos conocimientos que no logran transferirse por esta vía.

    Nancy Dixon, autora del libro Conocimiento común, entiende que el problema de la gestión del conocimiento es encontrar el método adecuado para transferir el conocimiento de la persona que lo posee a quien lo requiere. Esta idea se sostiene en ver que hay múltiples estrategias para transmitir un conocimiento y que el uso de cada una de ellas depende del tipo de conocimiento que esté en juego. Dixon plantea que en primera instancia hay que hacer una conversión del conocimiento antes de poder transmitírselo a otro, pensando en la situación particular en la que se esté. Otro punto es considerar cómo se puede ayudar a que la persona que recibe ese nuevo conocimiento pueda adaptarlo al ejercicio específico que lo requiere. Una variable más a tener en cuenta es la frecuencia de utilización de ese conocimiento, es decir si es de aplicación única o si es de aplicación continua y permanente.

    Una dificultad frecuente es que la persona que tenga un conocimiento no pueda explicarlo para transmitírselo a la otra persona. En el texto La organización creadora de conocimiento, Nonaka y Takeuchi cuentan que al inventar las primeras máquinas para hacer pan, la persona encargada debía aprender a amasar y hacer el pan con el panadero, pues él no podía explicar con precisón el punto de la masa perfecto. Entonces, es importante pensar de qué tipo de conocimiento estamos hablando, es decir si es explícito o tácito, y en función de esto evaluar cómo debe ser el proceso de aprendizaje.

    Son múltiples las variables que hay que considerar cuando se habla de gestión del conocimiento. Te invitamos a que evalúes cómo se transmiten los distintos tipos de conocimiento en tu organización y revises si atiendes a todos los aspectos que están en juego.

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  • Gladwell y la Salsa de Tomate - ¿Cómo comprender a tu cliente?

    Malcolm Gladwell presenta los aportes del Dr. Howard Moskowitz sobre la medición, la comprensión de los clientes y sus preferencias. Fue llamado por Pepsi para encontrar la dulzura justa para hacer la bebida perfecta. Realizó investigaciones para encontrar un único patrón relevante pero no llegó a ninguna conclusión significativa. ¿Por qué los datos no mostraban cuál era LA bebida perfecta?

    Cambió su perspectiva, la amplió y se comenzó a preguntarse por VARIAS bebidas o productos perfectos y no por uno solo. Con Sopas Campbell’s realizó uno de sus trabajos más relevantes bajo esta nueva mirada.  Fue contactado por ellos para ayudarlos a mejorar su salsa de tomate, producto que estaba perdiendo mercado. Les propuso crear 45 variaciones de la salsa de tomate según dulzura, acidez, cantidad de tomate, nivel de ajo, por lo agrio y por sólidos visibles. Hizo pruebas en diferentes ciudades de Estados Unidos para que los clientes evaluaran las distintas opciones.

    Analizó los datos y los agrupó en 3 clusters: a unas personas les gusta la salsa normal, a otros picante y a otros les gusta con trozos extra de tomate. ¡Sin embargo, hasta ese entonces no había un solo producto en el mercado que ofreciera lo que un tercio de los norteamericanos deseaba: salsa con trocitos de tomate! Campbell’s ajustó su oferta y comenzó a ofrecer distintos tipos de salsa para satisfacer a este nuevo segmento que no tenían identificado.  

    Con sus trabajos, el Dr. Moskowitz presentó una nueva forma de comprender al cliente. Preguntarle a las personas qué desean ya no alcanza porque en realidad, ¡la gente no sabe qué es lo que realmente quiere y la hace feliz! Al hacer esto nos encontramos con la VARIABILIDAD como norma y dejamos de lado la búsqueda de universales que expliquen lo que hacemos o que nos satisfagan.

    ¿Cómo podemos mejorar nuestra práctica profesional para atender a las necesidades del negocio? ¿Estamos comprendiendo verdaderamente las necesidades y fuentes de felicidad de nuestros clientes?

    Estas son tan sólo algunas de las preguntas que nos despierta esta reflexión sobre la medición, la búsqueda de un único patrón y los deseos de las personas.

    ¡Esperamos te encante este video!

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  • HR Analytics - ¿Cómo abordamos problemas de ausentismo o rotación?

    Dos temas que surgen con frecuencia al consultar por el trabajo con HR Analytics son el Ausentismo y la Rotación, pues son problemas que generan altos costos y múltiples complicaciones secundarias. Hay mucho por hacer desde Analytics, pero antes de ello debemos sortear un primer obstáculo: pensar que se trata solamente de medir. En realidad el problema no es monitorear cuántas personas renuncian o están ausentes, sino entender POR QUÉ faltan. Nuestro enfoque parte de la indagación de distintas variables o fuentes que se estudian para saber cuáles son realmente los factores que explican ambos problemas.

    También trabajamos sobre las creencias o supuestos que se tiene sobre el ausentismo. Por ejemplo, las mujeres faltan más, los hombres faltan más, los jóvenes se van, los mayores faltan… Indagar sobre estos supuestos permite reconocer por qué la gente cree que se dan esos problemas para después estudiar si realmente es así.

    Nos proponemos revisar Estado del Arte para no reinventar la rueda, es decir para no estudiar lo que ya está más que estudiado en publicaciones científicas. ¿Qué sabe la ciencia sobre la rotación y el ausentismo en cada región/país, en cada industria?

    Otro punto para trabajar es sobre las variables contextuales. Hay muchas variables del entorno que impactan sobre la rotación y/o sobre el ausentismo en tu compañía: jefes, compañeros, áreas, regiones, etc.

    Con todas las variables mencionadas, comenzamos a buscar qué datos hay disponibles en los sistemas para tener información sobre cada uno de los problemas. La idea es pensar qué combinación de estas múltiples variables permite explicar por qué la gente se ausenta, o por qué la gente falta.

    Nuestro trabajo se funda sobre la metodología de la investigación clásica y el uso de estadística multivariada, pero va más allá de eso. Nuestro trabajo es aplicado, pues nos interesa ofrecerte un plan de acción para resolver los problemas en tu compañía. 

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  • HR Analytics - People Analytics - Un método para organizar su avance e implementación

    La aplicación de Analytics a Gestión Humana es una temática que ya tiene unos cuantos años de trabajo y desarrollo teórico. Actualmente son más y más las empresas que deciden sumarse a esta práctica, mientras que otras que ya habían empezado el recorrido de HR Analytics van avanzando hacia el Analytics Predictivo.

    A pesar de que la importancia de implementar HR Analytics ha ido aumentando, su progreso ha sido lento. Para intentar acelerar el uso de métricas y prácticas analíticas en  Gestión Humana y su consecuente uso para la toma de decisiones, Boudreau y Cascio identifican algunas acciones que los líderes de Gestión Humana pueden implementar.

    Los autores proponen el enfoque LAMP (Lógica, Analytics, Métricas y Procesos):

    • Lógica: determinar los principios y las condiciones que predicen el comportamiento individual y organizacional. Implica explorar las relaciones entre distintos aspectos para comprender fenómenos individuales y organizacionales.
    • Analytics: usar las herramientas y tecnologías adecuadas para transformar los datos en insights relevantes. Desarrollar habilidades de análisis estadístico y de metodología de investigación son algunas de las alternativas para avanzar sobre el uso de datos y su interpretación.
    • Métricas: usar los sistemas de datos disponibles en la organización para crear indicadores precisos y útiles. El riguroso control de la calidad de los datos debe ser un compromiso de toda la organización.
    • Procesos: optimizar el uso de canales de comunicación y de las técnicas de difusión para motivar a la línea para tomar decisiones basadas en datos. La forma en la que se presentan los resultados de los análisis resulta clave en este punto, pues se debe procurar que el mensaje sea relevante y perceptible.

    Además de seguir y aplicar el enfoque LAMP, los líderes de Gestión Humana deberían guiar a la línea para que entienda la utilidad de las métricas y análisis que ofrece la implementación de HR Analytics. En este sentido, parte de las responsabilidades de los líderes de GH son ayudar al Cliente a entender qué información está recibiendo, qué significan esos datos y cómo podría actuar en consecuencia a la información que recibe. En definitiva, debemos pensar en términos de la Experiencia del Usuario de nuestro trabajo para intentar ofrecerle un camino de entendimiento y comprensión acerca de lo que le ofrecemos. 

    Te interesa leer más: Te invitamos a acceder a un artículo de HBR haciendo click aquí

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  • HR Analytics - Reflexiones luego de unos días por Montevideo, Uruguay

    Ya pasaron unos días de mi viaje a Montevideo Uruguay para dar una charla en el marco de Comunidad RH. La misma fue titulada "HR People Analytics: Hacia una Gestión Científica del Talento", y fue dictada en el Centro de Capacitación de Jacksonville. 

    No dejé de aprovechar el viaje para reunirme con empresas en Montevideo y conversar sobre temas de HR Analytics / People Analytics.

    Hice un breve video compartiendo algunas reflexiones sobre lo aprendido en esas conversaciones. 

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  • HR Analytics en Iberoamérica – algunas percepciones

    Después de viajar a México, Perú y al interior de Argentina reflexionamos sobre el estado de situación de Analytics en Recursos Humanos. A pesar de las diferencias geográficas y los distintos tamaños de las organizaciones, la realidad es que la mayoría de las empresas se encuentran en escenarios muy similares.

    Hemos identificado que la idea que tienen los profesionales sobre el rechazo a los números y datos contribuye a que se deje de lado la posibilidad de aprovechar toda la información que tenemos disponible (no sólo la de Recursos Humanos), y se vuelve un problema para poder implementar trabajos con una mirada analítica y estratégica.  

    Otro punto crítico es la falta de conocimientos técnicos en matemática, estadística y un enfoque curioso y analítico. La formación en estas herramientas es fundamental para desarrollar las habilidades que nos permitan desarrollar trabajos interesantes. Se suma a esto la necesidad de conocer las distintas tecnologías que hay en el mercado que nos permiten hacer análisis antes impensables o incluso, automatizar procesos.

    Es necesario entonces un cambio en la valoración de las habilidades y un cambio cultural que nos permita darle el lugar que les corresponde a los datos en la toma de decisiones. Para lograr esto, hay que dedicarle tiempo, esfuerzo, práctica y ejercicio al desarrollo de las habilidades y competencias necesarias para acercarnos al verdadero trabajo de Analytics

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